在億光系統的員工胸卡里都有一張卡片，上面列著臺灣及大陸地區呆滯庫存的提列政策。億光照明在大陸的成品庫存提列的方式為：大于30天的庫存，計提25%折價損失;大于60天的庫存，計提50%折價損失;大于90天的庫存，計提100%折價損失。這意味著，一旦庫存周轉不靈，將會被強行折價。億光集團董事長葉寅夫親筆寫了這樣一個公式“庫存=垃圾”!傳統照明時代，普遍的庫存標準是正常月度銷量的1.5倍，按億光的庫存管理要求，這一標準大大超標。

       富士康的郭臺銘有段名言：速度快的人賺錢，速度慢的人賣庫存，而且還要是top sales才能把庫存賣出去。在半導體行業高速運轉競爭的背景下，速度是制勝的關鍵，而對庫存的把握則決定著速度的快慢。如今，LED照明時代也是具備半導體產業性質的一個行業，庫存即將成為競爭的一個命門。

       庫存的背后有兩個關鍵：1、對客戶的需求如何快速響應;2、對供應鏈的交期如何有效管理。當下LED照明行業正處于產品、技術、成本、款式等高速變換時期，基本以3-6個月為一周期進行換代，稍加不慎，就將面臨不良庫存的折價風險。

       基于上述特質，現階段的產品競爭策略必須考量產品的寬度與產品調整的頻度。產品線過寬，庫存包袱過重，肯定不利于產品換代時主動切換;產品線過窄，雖無太大的庫存壓力，卻不能很好滿足客戶的需求。

       解決這一矛盾，必須在產業鏈的平臺上打造供應鏈體系。這種供應鏈體系，要解決幾個關鍵：

       1、核心產品品類的聚焦。也就是企業要有幾個非常有競爭力的品類，形成規模優勢。這一優勢最終一定是產業鏈總成本領先所形成的成本領先優勢以及產業鏈技術前瞻帶來的時間成本領先優勢;

       2、廠商之間的信息高度透明和行動協同。企業和渠道商之間能夠實時交互產品銷售動態，從而為備貨提供準確、及時的參考。同時，廠商之間對推廣方向、步調有充分的協同性、前瞻性。這就要求原來以壓貨、要回款的傳統業務導向必須調整為以出貨、以庫存周轉率為業務導向。

       3、以產業鏈為基礎的產品標準化平臺搭建。從上中游向下游應用端進行的標準化是半導體產業的基本邏輯。通過標準化，使得產品的各個接口統一。在此基礎上，產品供應鏈的專業化分工才能真正得以實現。億光將著手完善從芯片、散熱、驅動、光學、燈具等幾大模塊的產品標準化，進而推動供應鏈的專業化分工協作，以改善產品的響應周期。億光希望把目前產品交期20-25天的周期縮短至7-10天，最終壓縮至3-5天的響應能力。

       4、開放式的供應鏈合作體系，整合行業優質產品制造資源。億光決定自己不從事成品的燈具制造，而是與行業優質的制造資源進行交互式的合作。這種合作包括：1、億光向成品供應商提供上中游芯片資源及技術支持，將研發平臺前置在供應商的研發平臺上，以縮短研發周期;2、億光主導產品的標準化設計，推動不同部件的供應商集約化、接口一致化;3、不同的部件供應商建立對應的合理庫存，在訂單的指引下快速進行備件的投送，成品組裝商可以在短時間內集成所有物料完成裝配，從而縮短交期，同時也能提高產能效率。

       億光將在這樣的供應鏈指導思想下，完善自身的供應鏈體系。針對常銷品進行庫存水位管理，將庫存管理延伸到渠道商，最終目標是對所有終端的實時進銷存進行管理，以提高庫存周轉率，降低渠道商的庫存。針對定制產品進行產品交期最短化管理，不斷縮短特定品的交期，這樣既可以減少庫存備貨、提高渠道商滿意度，又可以在不增加庫存的前提下，擴大產品線，滿足更廣泛的業務需求。

       當然，做到這些是一個極大的挑戰和繁重的系統工程。但這又恰恰是今后LED照明競爭的關鍵能力。誰實現了“低庫存、高周轉率、快速交期響應、寬產品線供應”的多維競爭體系能力，誰就將在未來的競爭里勝出。億光看到了這一點，并矢志不渝地去實現這一點。