在億光系統(tǒng)的員工胸卡里都有一張卡片，上面列著臺灣及大陸地區(qū)呆滯庫存的提列政策。億光照明在大陸的成品庫存提列的方式為：大于30天的庫存，計提25%折價損失;大于60天的庫存，計提50%折價損失;大于90天的庫存，計提100%折價損失。這意味著，一旦庫存周轉(zhuǎn)不靈，將會被強(qiáng)行折價。億光集團(tuán)董事長葉寅夫親筆寫了這樣一個公式“庫存=垃圾”!傳統(tǒng)照明時代，普遍的庫存標(biāo)準(zhǔn)是正常月度銷量的1.5倍，按億光的庫存管理要求，這一標(biāo)準(zhǔn)大大超標(biāo)。

       富士康的郭臺銘有段名言：速度快的人賺錢，速度慢的人賣庫存，而且還要是top sales才能把庫存賣出去。在半導(dǎo)體行業(yè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)競爭的背景下，速度是制勝的關(guān)鍵，而對庫存的把握則決定著速度的快慢。如今，LED照明時代也是具備半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)性質(zhì)的一個行業(yè)，庫存即將成為競爭的一個命門。

       庫存的背后有兩個關(guān)鍵：1、對客戶的需求如何快速響應(yīng);2、對供應(yīng)鏈的交期如何有效管理。當(dāng)下LED照明行業(yè)正處于產(chǎn)品、技術(shù)、成本、款式等高速變換時期，基本以3-6個月為一周期進(jìn)行換代，稍加不慎，就將面臨不良庫存的折價風(fēng)險。

       基于上述特質(zhì)，現(xiàn)階段的產(chǎn)品競爭策略必須考量產(chǎn)品的寬度與產(chǎn)品調(diào)整的頻度。產(chǎn)品線過寬，庫存包袱過重，肯定不利于產(chǎn)品換代時主動切換;產(chǎn)品線過窄，雖無太大的庫存壓力，卻不能很好滿足客戶的需求。

       解決這一矛盾，必須在產(chǎn)業(yè)鏈的平臺上打造供應(yīng)鏈體系。這種供應(yīng)鏈體系，要解決幾個關(guān)鍵：

       1、核心產(chǎn)品品類的聚焦。也就是企業(yè)要有幾個非常有競爭力的品類，形成規(guī)模優(yōu)勢。這一優(yōu)勢最終一定是產(chǎn)業(yè)鏈總成本領(lǐng)先所形成的成本領(lǐng)先優(yōu)勢以及產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)前瞻帶來的時間成本領(lǐng)先優(yōu)勢;

       2、廠商之間的信息高度透明和行動協(xié)同。企業(yè)和渠道商之間能夠?qū)崟r交互產(chǎn)品銷售動態(tài)，從而為備貨提供準(zhǔn)確、及時的參考。同時，廠商之間對推廣方向、步調(diào)有充分的協(xié)同性、前瞻性。這就要求原來以壓貨、要回款的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)導(dǎo)向必須調(diào)整為以出貨、以庫存周轉(zhuǎn)率為業(yè)務(wù)導(dǎo)向。

       3、以產(chǎn)業(yè)鏈為基礎(chǔ)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化平臺搭建。從上中游向下游應(yīng)用端進(jìn)行的標(biāo)準(zhǔn)化是半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的基本邏輯。通過標(biāo)準(zhǔn)化，使得產(chǎn)品的各個接口統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上，產(chǎn)品供應(yīng)鏈的專業(yè)化分工才能真正得以實(shí)現(xiàn)。億光將著手完善從芯片、散熱、驅(qū)動、光學(xué)、燈具等幾大模塊的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)而推動供應(yīng)鏈的專業(yè)化分工協(xié)作，以改善產(chǎn)品的響應(yīng)周期。億光希望把目前產(chǎn)品交期20-25天的周期縮短至7-10天，最終壓縮至3-5天的響應(yīng)能力。

       4、開放式的供應(yīng)鏈合作體系，整合行業(yè)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品制造資源。億光決定自己不從事成品的燈具制造，而是與行業(yè)優(yōu)質(zhì)的制造資源進(jìn)行交互式的合作。這種合作包括：1、億光向成品供應(yīng)商提供上中游芯片資源及技術(shù)支持，將研發(fā)平臺前置在供應(yīng)商的研發(fā)平臺上，以縮短研發(fā)周期;2、億光主導(dǎo)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，推動不同部件的供應(yīng)商集約化、接口一致化;3、不同的部件供應(yīng)商建立對應(yīng)的合理庫存，在訂單的指引下快速進(jìn)行備件的投送，成品組裝商可以在短時間內(nèi)集成所有物料完成裝配，從而縮短交期，同時也能提高產(chǎn)能效率。

       億光將在這樣的供應(yīng)鏈指導(dǎo)思想下，完善自身的供應(yīng)鏈體系。針對常銷品進(jìn)行庫存水位管理，將庫存管理延伸到渠道商，最終目標(biāo)是對所有終端的實(shí)時進(jìn)銷存進(jìn)行管理，以提高庫存周轉(zhuǎn)率，降低渠道商的庫存。針對定制產(chǎn)品進(jìn)行產(chǎn)品交期最短化管理，不斷縮短特定品的交期，這樣既可以減少庫存?zhèn)湄洝⑻岣咔郎虧M意度，又可以在不增加庫存的前提下，擴(kuò)大產(chǎn)品線，滿足更廣泛的業(yè)務(wù)需求。

       當(dāng)然，做到這些是一個極大的挑戰(zhàn)和繁重的系統(tǒng)工程。但這又恰恰是今后LED照明競爭的關(guān)鍵能力。誰實(shí)現(xiàn)了“低庫存、高周轉(zhuǎn)率、快速交期響應(yīng)、寬產(chǎn)品線供應(yīng)”的多維競爭體系能力，誰就將在未來的競爭里勝出。億光看到了這一點(diǎn)，并矢志不渝地去實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。