過去，企業和經銷商依照著基本的“產銷關系”保持著相對自由的合作。但隨著信息交流越來越暢通、頻繁以及LED 的進入，照明行業變得更為復雜，以往單一的“產銷關系”逐漸被打破，各種新型廠商關系理論逐漸浮出并被加以嘗試，而“經銷商持股制”就是其中的一種。

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沒有經銷商 就沒有未來

光為照明董事長 周檀煜

在照明行業，可以毫不夸張地說，沒有經銷商、沒有渠道，就沒有未來。因此，光為愿意拿出股權與經銷商交換渠道和業績，這是光為對經銷商的誠意所在。對于“經銷商持股制”，我認為，經銷商關注的主要是：企業產品配套能否跟上，他們將從中能獲得什么。

我們對于入股光為的經銷商設定了這樣的標準：一、地位，經銷商在其所在區域要有一定的市場地位;二、業績，經銷商每年的業績要達到一定額度;三、渠道，經銷商需要有強大而穩定的市場渠道;四、團隊，經銷商要有專業而強大的營銷團隊。

經銷商要入股光為，需連續 3 年業績達到一定額度，且這些業績額度要逐年遞增，商家達到要求即可成為光為真正股東，并享受光為分紅。而對于不能達到光為業績要求，甚至自愿退出光為的商家，則根據相關機制選擇退出。光為初步設想，最初嘗試的經銷商入股 20%左右，未來公司發展起來可增加經銷商持股比例。光為打算全國發展30 家經銷商，包括工程、大流通渠道等，目前，已有 20 家經銷商有意向與光為簽訂入股合作協議。經銷商代理光為一定年限，并且達到規定額度，光為就會考慮與經銷商交換股權。

當然吸納經銷商成為光為股東后，并不會影響光為的自主經營權。不管未來經銷商持有公司股份多少，光為照明都要保證公司創始人的決策者地位不動搖。

此外，經銷商在光為只享有分紅權，不參與經營管理。光為與商家之間權責分開，并設立專業的管理團隊，但商家可參與股東大會，具有對公司管理決策的提議權，可對光為的發展出謀劃策，共同打造光為品牌。而對于不專注于經營光為產品，持股只坐享其成的商家股東，將根據原先簽署的協議，以法律的手段來解決：首先，經銷商入股光為前，完善相關規章制度，簽訂協議以規范商家;其次，商家持股后，如果其業績達不到制定銷售額，光為則有權對其進行退股;最后，如有違反協議的，則嚴格依照法律程序解決。

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共同發展才是根本目的

珈偉股份副總裁、品上照明副總裁 劉克鋒

我對“經銷商持股制”持保留意見。歸根結底，“經銷商持股制”只是企業為了與經銷商捆綁發展而設置的一種模式，要想將“經銷商持股制”做好很難。這涉及到兩個核心的問題：第一，企業自身是否足夠強大;第二，這個機制本身是否具有足夠吸引力。對于經銷商來講，他們最關注的不是持不持股的問題，而是企業如何幫助他們將生意做大、做強。“經銷商持股制”的有利一面是將企業與經銷商捆綁在一起，雙方為共同的目標而努力。但是，經銷商持股也有很多弊端，比如經銷商的占股比例的大小是否會影響到企業的決策及整體戰略實施等，這些都是企業需要考慮的問題。

此外，企業的發展戰略需要具備相當的高度和前瞻性，需要企業高層用戰略性眼光和魄力去決策，一旦股東過多，決策效率就會降低，甚至影響企業的發展。

“經銷商持股制”的利和弊與企業的資質和現狀有很大的關系，因為不同的企業實際情況不同。如果是具有一定的銷售規模、穩定的團隊、較高的品牌知名度和市場占有率等的成熟型企業，就可以考慮采用“經銷商持股制”。這類企業如果給經銷商入股的機會，經銷商也會非常愿意。但是如果屬于發展階段的企業，就不一定適用。“經銷商持股”只是經銷商和企業之間如何達成緊密配合，共同做大最強的一種模式，時機成熟的時候也是可以考慮的。

理想化模式是有前提的

佛山市力亮光電科技總經理 朱小將

“經銷商持股制”是一個理想化的模式，但它必須建立在廠商雙方相互信任的基礎上。廠商雙方要分工明確，避免互相猜忌，以形成“同心力”。企業采用“經銷商持股制”，除了相互信任，我認為還要有如下條件：一、有共同的利益目標，“力使向一處”開發市場;二、企業的產品應具有競爭力、創新力;三、廠商雙方具備一定的資源基礎。

商家入股企業后，必須明確雙方職權和責任，以“君子協定”的契約精神來規范廠商雙方。廠商雙方要尊重“君子協定”，在契約的基礎上共同努力做好本職，發揮各自的價值和能量，充分使用在企業的發展上。

此外，入股后的經銷商對企業有提出建議的權利和義務，為企業更好地發展出謀劃策。企業方則要提升自身的綜合競爭實力，因為經銷商更愿意跟這樣的企業合作。

入股企業的經銷商應具備以下的優勢：一、資金優勢，入股企業的經銷商應具備一定的資金實力;二、理念要求，經銷商首先要有良好的職業道德，其次還要有與企業一致的經營理念;三、經銷商應有成熟的市場運作團隊和較強的渠道銷售能力。

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廠商各司其職就好

深圳博斯特光電通訊科技董事長 韓建華

對于“經銷商持股制”這一模式，我是反對的。廠家專注于生產，經銷商專注于銷售，廠家經銷商各司其職，才可將品牌做好。當然這個模式并非毫無可取之處，對比于傳統的渠道運營方式，我認為“經銷商持股制”的利在于：可以得到經銷商資金上的支持，資金回籠加快，利于企業發展。

但比起好處，“經銷商持股制”的弊端若然出現，或許會比其好處影響更大：當利益捆綁在一起的時候，略微有一點利益沖突或矛盾，就會導致廠商“分手”，這樣一來，企業與經銷商的“股份合作就有可能破產。

總的來說，“經銷商持股制”弊大于利。廠家應該把精力用于產品的研發創新、把產品質量做好，而經銷商方面，則應把產品銷售和售后服務做好，這樣雙方才能雙贏。因此我們現沒有采用“經銷商持股制”的運營模式。我認為，當一家企業做大了，具備一定的規模了，企業自身擁有較強實力，企業品牌在市場上知名度高，影響力較大，企業擁有絕對控股權、話語權，則可以考慮讓經銷商參股。

經銷商持股制”只是炒作

上海綠源電器集團常務副總裁 羅權興

在我看來，企業要實行“經銷商持股制”，只是炒作，這是一種營銷手段。早在前兩年，行業內也有一些企業在嘗試“經銷商持股制”，但都沒能做成功。“經銷商持股制”這一模式的優點有：一、與僅靠自身資源拓展銷售渠道相比，節省了大量資金;二、消除了多個批發商之間的價格戰;三、解決了經銷商在品牌經營上的“短期”行為。在企業發展的前期，“經銷商持股制”這種模式或能給企業融資，解決燃眉之急。渠道之間形成合力或更能促進企業后期的發展。例如在某個區域，經銷商之間的渠道合作，不僅能取得廠家好的支持，同時對開拓市場，減少風險都十分有利。

當然不可避免地，這一模式也有其問題：一、缺乏規范、合理的管理;二、難以統一股東的發展方向;三、渠道內的利益分配不公;四、以單純利益所維系的渠道整合，具有先天的脆弱性。一旦涉及到利益，關系就會變得非常復雜、緊張。由于目前國內照明經銷商的經營規模普遍不大，抗風險能力也相對較弱，“經銷商持股制”這一模式一旦出現問題，商家受到的傷害是致命的。

此外，經銷商雖然很弱勢，但這群人其實很優秀。他們在當地有人脈關系、有資源網絡、勤奮拼搏，但是他們卻沒有“家”。如果企業能通過“商商聯合”的方式為他們創建起一個“家”，將是一張非常有價值的網絡，照明企業可鼓勵商家采用以上做法。

一般企業難以承受

東南燈飾照明常務董事 林昕杰

對于“經銷商持股制”，我持反對態度。但這種機制不是沒有可行性，只是操作的基礎與難度都不是一般規模的照明企業可以承受的。

在我看來，“經銷商持股制”的好處有：一、廠商各自的資源能產生更深層次的磨合;二、對于廠家的部分未發貨已收款項情況可采取“債權轉股權”的辦法，有利于降低廠家的供貨壓力;三、對于商家持股，愿意認購的商家基本上是高度認可廠家的品牌、老板為人、盈利能力、產品開發與質量技術，這有利于廠家對渠道控制的去粗取精;四、對于股份制企業，下放股權給商家，有助于稀釋部分權力中心的股權，以達到降低該崗位的換人風險。

當然該機制也有其弊端，具體表現為：一、廠家予以經銷商持股，以下三個條件都不足時失敗可能性很高，即產品研發、質量長期相對穩定、廠家硬實力及軟實力都應非常強大、有較為完善的股份制管理及信息披露機制;二、經銷商持股首年如無分紅易產生集體變現、退出;三、非專賣店的經銷商持股易致廠家商業秘密外泄。

那么，到底哪些企業適合實行“經銷商持股制”呢?我認為企業需要具備如下條件：一、產品研發、質量長期相對穩定;二、企業有較為完善的股份制管理及信息披露機制;三、企業有持續增長點與持續盈利能力。

以上這三點是“經銷商持股制”的得以實行的基礎。此外，企業還應設有專門處理這些外部股東的法律顧問、董秘之類的配套機構，以使“經銷商持股制”得到有效的執行。假如企業總股本為 1 億，那么對經銷商最大限度可發放 49%的股權;假如企業有 15-30 家核心經銷商，則每個經銷商可認購股本在 200-300 萬之間。如果要像雷士照明上千萬股本的認購起點，則企業必須有像雷士一樣健全、成熟的品牌運營能力及強大的市場影響力。