本文不僅僅是分析當前渠道競爭的利弊，更為重要的訴求是，燈飾行業確實到了該清醒認識到“競爭”與“合作”的厲害關系……

 

　　“血腥”搏殺：傳統渠道掃蕩開始“沉寂”

 

　　毋庸置疑，即使在“渠道制勝，終端為王”的今天，品牌代理模式依然是燈飾行業最常見、最普遍的渠道模式。日漸成熟的直營模式，已經初現端倪，成為渠道建設的生力軍。

 

　　“三年不開張，開張吃三年”，但被普遍關注的工程模式，雖然力不從心，商家卻趨之若鷺。網絡的日益普及，80后、90后逐漸成為消費主體，網絡賣燈呈現出方興未艾之勢。

 

　　上述四種傳統的渠道模式，已經延續、生存了多年。俗話說的好，傳統的就是最有效、最便捷的。但是，行業人士都很明白，這樣的渠道模式，激起了企業與企業之間、渠道商與渠道商之間、品牌與市場之間、大區域與小地域之間的無序競爭。這樣的競爭，已經不能用簡單的“白熱化”來形容，簡直到了“刺刀見紅”的血腥境地。

 

　　在走訪企業過程中，不難發現，企業在渠道建設中，都會遇到模式設計經驗欠缺、對行業品牌認知度低、企業產品種類偏少等三大問題。破解這樣的瓶頸，其中核心的一點，就是建設多元化的渠道模式。應重視的是品牌建設及渠道拓展，有了好的品牌和完善的渠道，才有助于企業更快的搶占市場先機。

 

　　傳統渠道的“大掃蕩”，在一場沒有硝煙的戰爭中，開始慢慢歸于沉寂。無序、惡性競爭，讓相對弱勢的品牌開始與大品牌、大經銷商聯盟合作。多元化的渠道整合時代已經來臨。

 

　　“諸侯”割據：多元渠道重在品牌優勢的凸顯

 

　　燈飾行業競爭的加劇促使營銷渠道朝著多元化的方向發展，而這也必將影響著燈飾行業未來的格局。渠道扁平化有利于實現廠家利潤的最大化，加強對終端市場的控制。未來，直營大區、單店加盟、直營終端連鎖等模式逐漸被具有實力的燈飾品牌廠家采用。渠道多元化將促進競爭的更加多元化，競爭劇烈程度和手段都更高，而這也必將促進市場格局兩極分化，強者愈強，弱者愈弱。

 

　　從不同媒介的信息分析，國內幾個知名的燈飾照明品牌，都在利用自身產品優勢、企業文化優勢，建立起穩固的營銷渠道。

 

　　木林森的渠道拓展尤為活躍，渠道已下沉至三、四線市場。先后開展了“百會工程”、“金秋旺季行動”、“最后一公里”渠道推介會活動，全面深入全國三四線城市，全國近18000多個網點。

 

　　陽光照明在國內擁有1500多家專賣店，2000多個經銷商，陽光本身擁有較為完善的傳統渠道優勢，這也成為了LED產品推廣的現成渠道。

 

　　朗能照明在五金渠道、家居照明專賣店渠道有著獨特的優勢。目前朗能經銷商的店面，LED產品展銷比例超過兩成的約有50%，超過四成的約有33%，超過五成的約17%。

 

　　兩年前，長方照明宣布將終端建設作為投入重點，啟動“百城千店，決勝終端”戰略，在全國100個主力城市建立不少于1000家核心終端分銷商。

 

　　新型常態：渠道建設轉型逐漸趨于理性

 

　　作為擁有25年發展歷程的三雄·極光，構建起一套相對完整的渠道體系。目前已經在全國50多個大中城市設立了常駐辦事機構，包括專賣店在內超過5000個銷售服務網點遍布全國各地。

 

　　歐普照明上市后，更加注重渠道建設，特別是電商的飛速發展。目前擁有37個辦事處，國內各類渠道終端銷售網點超過30000家，網店遍布全國。在轉型壓力下，歐普毅然決然的選擇了多渠道并行。

 

　　華藝燈飾照明則利用自身品牌的知名度，在全國擁有超過300家專賣店、1000多家照明專賣區、銷售網點突破3000個。

 

　　經過20年的沉淀，新特麗照明目前在全國有300多家燈飾專賣店，200多家LED商照體驗館，專賣店主要分布在直轄市、省會城市和重點地級市。

 

　　達美從2014年開始，推行了分公司或運營中心模式，將客戶管理升級到了第二級，新品的上市、價格的下調、售后服務，都能在第一時間實現，最終達到渠道深化的目的，使得達美渠道得到穩固。

 

　　新經濟常態下的渠道建設，已經到了轉型的關鍵時刻，這是不爭事實。新型的多元化渠道建設，到底走向何方，是繼續維系激烈競爭，還是建立聯盟合作，真正的多元化的核心是什么？帶著這樣的問題，本報特推出了本期有關渠道建設的策劃專欄，以期拋磚引玉，為企業、渠道商提供切實可行的實操案例和思維。