在這樣一個充滿暗示與騷動的年份，下海經商成為年輕一代追逐的潮流，中國的第一代企業家們紛紛上路。這一年，被人們稱為中國現代公司的元年。

    也是在這一年，在廣東省的一個小城市肇慶，日后將影響中國電子行業的企業就此創辦，這就是廣東風華高新科技股份有限公司（以下簡稱“風華高科”）的前身——廣東肇慶風華電子廠。經過三十多年的發展，如今的風華高科不僅是肇慶市的第一大納稅大戶，連續21年入選中國電子元件百強企業，中國最大的新型元器件、電子元器件及電子基礎材料的科研、生產基地。

    2016年，風華高科董事會換屆，原廣東省廣晟資產經營有限公司（以下簡稱“廣晟公司”）經營管理部部長王金全被選舉為風華高科總裁，全面接手風華高科的具體管理工作。去年，王金全剛滿40歲，正是風華正茂的年齡。在新一輪領導班子的帶領下，風華高科將如何實現新的穩步式發展和飛躍式增長？近日，慧聰電子網前往風華高科專訪總裁王金全，對風華高科的未來發展進行深度剖析。

風華高科總裁王金全

    了解逐步深入，信心篤定向前沖

    廣晟公司為風華高科第一大股東，王金全任職廣晟公司期間，少不了對風華高科的接觸。2008年，王金全還參與了廣晟公司對風華高科的并購工作。據王金全表示，當時對風華高科的了解主要在初級層面，只知道這是一家全球第八的片式元器件制造商，國內元件行業的龍頭企業。

    2014年，王金全調任廣晟公司經營管理部，對風華高科的接觸更加深入。“近幾年風華高科的業績時好時壞，尤其是我在進入經營管理部之后，對風華高科各方面的接觸增多，發現近幾年風華高科的發展速度有所放緩。”

    去年，正式進入風華高科后，王金全對風華高科更為熟悉，并意識到風華高科發展速度放緩的原因所在。“總體來說，經過30多年的發展，風華高科已經有了一個非常好的基礎，包括科技創新能力、資本運作能力以及優秀的人才團隊，在肇慶的影響力是非常不錯的。”王金全繼續說道：“這些年風華高科有點被邊緣化的原因主要是內部管理上的一些不足，所以我們只要練好內功，就能迎頭趕上。好的基礎加上我們后續的改革創新，我們是有機會趕超比我們先進的企業的，對風華高科的未來我是充滿信心的。”

    跨行不跨界，堅定風華高科改革方向

    在進入廣晟公司和風華高科之前，王金全就在國企擔任過管理層，具備豐富的管理經驗。進入廣晟公司后，雖然行業上有一定跨度，但總體上而言對企業的管理是大同小異、一脈相承的。“我沒有具體從事過電子行業，在行業上存在一定差距，這些是可以通過學習克服的，加盟風華高科這是對自己的一次挑戰，但這并不影響我對工作的開展。”

    王金全表示，從廣晟公司調任至風華高科可以說是一次跨界，但具體上而言又不能看作是跨界，因為主要都在企業管理的范疇，“很多業務我在廣晟公司也從事過，包括投資，再到運營管理和以及一些具體的專業性的事務管理等。”

    經過9個月的調研、了解和磨合，王金全已對風華高科有了比較到位的了解。此外，風華高科目前的領導班子和中層管理干部中很多都是“老風華人”。依托這些，王金全目前已經在風華高科進行了一些頗具成效的改革措施，且成果正在逐步體現出來。“這更加堅定了我下一步工作的信心，我推的這些改革措施主要來自于我的團隊，總體上是符合公司發展要求的，也是符合公司絕大部分員工的利益的，能夠得到大部分人的支持，總體上來說壓力不是很大，甚至動力是大于壓力的”王金全表示。據了解，在改革過程中，不僅要對風華高科內部進行分析，還要對同行內做得比較好的公司進行調研取經，通過學習發現、改善并縮小自身差距所在。

    明確三大重點，瞄準靶心打

    據了解，面對經濟發展進入新常態的宏觀大環境，2016年風華高科在市場疲軟期、募投項目投入期和結構調整期“三期”疊加的壓力下，在產品平均單價下降7.45%的情況下，全年實現銷售收入27.74億元，同比增長43.04%;實現利潤總額1.87億元，同比增長112.18%；實現凈利潤1.46億元，同比增長125.70%；實現稅金1.79億元，同比增長52.33%。

    發展向好的風華高科，在新領導班子的帶領下，發展重點是否會有所不同呢？

    第一，進行結構調整，集中主要資源發展阻容感業務。

    “將公司的核心資源用于主業發展上，這對公司的發展更有把握，對風華的未來更好。如果是跨行業去做的話，我們沒有團隊，一旦出現風險，風華高科將面臨生存問題。”王金全說道：“如果把我們的主要資源用在阻容感業務上，我們有優秀的團隊和豐富的管理經驗，在這方面我們是滿懷信心的，而且這個行業的平均利潤比較高，達到15%左右；再者，這個行業的門檻比較高，一般的民營資本無法進入。所以風華高科將堅定走主營業務的線路。”

    第二，抓好內部管理，從精細化管理和提升品質入手。

    正如前面所言，王金全進入風華高科后發現公司最主要的問題在于內部管理上，和同行相比，有些分子公司的發展差距還比較大。因此，王金全在風華高科內部管理方面制定了很多措施。

    精細化管理方面，風華高科內部把管理基礎最好的端華分公司作為對標企業，由端華核心管理人員為主體成立精細化管理推進實施工作小組，按輕重緩急分別對10多家系統內主要分子公司走訪一遍，發現、診斷并分析這些公司的問題所在，然后提出整改方案，努力做到“一企一策”整改，一步一步提升。

    提升品質方面，目前風華高科的每一款主打產品都對標全球頂尖產品，分析自身差距所在，力爭2-3年內將公司產品的品質向日本同行靠攏，重塑市場新形象。“下一步，我們還將在原材料的進口替代上下功夫，目前我們用的尖端材料主要來自國外，成本高，吞噬了企業不少利潤，風華高科要有大的突破和質的飛躍的話，在原材料替代進口上是有很大提升空間的。”

    在科技改革方面，風華高科積極轉變思路，集中資源進行阻容感技術研究，著力服務于主業技術水平的提升，使技術成果轉化為生產力，不斷增加企業核心競爭力。王金全表示，下一步的改革要瞄準靶心，不能因為哪里有新興產業就往哪里投，要做自己有積累的產業。

    第三，推行企業改革。

    首先要通過“一企一策”實現對虧損企業的扭虧，“要止住我們的出血口”。風華高科旗下子公司芯電公司為例，上月開始即實現當月轉虧為盈，今年總體上將實現贏利，雖然離目標還存在一定差距，但已經取得了一個良好開端。“把出血口堵住，對業績貢獻就不會有阻礙，不會吃掉主營業務的利潤。”王金全表示。

    其次是對分子公司的整合。對屬下中小企業通過關停并轉、引入戰投、員工持股、承包經營、改制上市等方式，進一步整合經營單位，激發企業活力。關停無前景、年年虧損的企業；對于做得比較好的企業進一步做大，如重點扶持近年來發展迅速的國華公司，爭取盡早實現申請IPO上市。

    再者是實施分子公司管控模式調整以及職能部門調整。這兩塊的調整要齊頭并進。通過對職能部門設置改革，對部門進行定崗、定編、定員，促進工作作風的轉變。同時，預計今年下半年將出臺考核體系的改革方案，充分發揮考核“指揮棒”的導向，構建市場化的薪酬考核激勵機制，以充分調動分子公司和職能部門的積極性。

    “雙輪驅動”，助力風華做強做優做大

    據了解，風華高科制定了“十三五”期間“雙百億”的發展目標，主要包括凈資產規模達到100億和銷售收入達到100億。王金全告訴記者，要實現這一目標，一方面是從內部發展，在固有的主業上進行拓展；另一方面則是通過并購來實現。

    去年，風華高科分別對奈電軟性科技電子(珠海)有限公司（以下簡稱“珠海奈電”）和臺灣上市企業光頡科技股份有限公司（以下簡稱“光頡科技”）實施了并購，為公司創造了新的經濟增長點。據了解，珠海奈電2016年實現利潤總額6391萬元，完成全年利潤目標任務109.34%，成為公司的創利大戶；光頡科技2016年實現營收3.6億元，凈利潤2100萬，開拓歐美市場取得實質性成效。

    “下一步的并購基本集中在阻容感業務上，要通過資本運營和產業投資來發展壯大風華高科。”王金全強調。

    采訪最后，王金全還表示，預計風華高科在2020年銷售收入超100億、凈資產規模超100億、總資產規模超200億元、凈資產收益率要超6%；主打產品規模在細分行業進入全球前三名，五年內將片阻培養成全球第二大生產制造商。“這個行業是有市場的，主要靠我們把握機會、積極進取，但也不能一口吃成一個大胖子，要一步步的改革，逐步推進。”王金全強調道。

    記者采訪感想：在未見到王總之前，他給我的第一印象是時間觀念很強，不僅準時達到約定地點，連采訪時間都控制得幾乎分秒不差。通過與王總近一個小時的對話，王總給我的印象可用一個詞概括：“雷厲風行”，全程的對話中，“改革”一詞出現的頻率最高，這也是王總去年進入風華高科后的工作重點。風華高科作為老牌電子企業，經過三十多年的發展，或多或少存在著“冗雜”，上任伊始，王總就展開對風華高科的內部改革，極具魄力與毅力，相信在王總和他的領導班子帶領下，風華高科即將踏出新的征途，譜寫出新的發展篇章。