照明電商不是不能做，關鍵是看怎么做。屈臣氏的線上線下運營模式不僅避開了兩者間的相互搶食，還有效地提高了整體市場份額和知名度，它的做法尤其值得廣大照明燈飾企業學習。

時常聽到照明企業感嘆：電商不做是死，做差了也是死。也有企業認為目前還不需要過多投入電商，更有企業持徹底悲觀觀點：為了不虧，絕對不做。去年更有央視一研討會發布數據稱：只有10%網店盈利。但其實，我們大可不必因噎廢食裹足不前，電商要做，關鍵是怎么做。我們可以從日用品零售領域赫赫有名的巨頭 ——屈臣氏的做法中得到啟示。

屈臣氏始創于1828年，業務遍布全球36個國家和地區，共擁有超過8400間商店。其中，在中國200多個城市擁有1000多家店鋪以及3000萬名會員。可以說，中國最大保健美容產品零售連鎖店，非屈臣氏莫屬。

有意思的是，這樣一家巨頭企業，進入電商領域也并不是那么早和及時。2011年12月，屈臣氏正式入駐天貓。但此前還有一點值得注意的是，屈臣氏于 2011年6月便開零售業先河地推出了專屬APP，盡管當時這款軟件并沒有植入購買功能，沒有給屈臣氏帶來實質性的銷售額，但下載使用該軟件的用戶歷時幾年數量日漸見長。該項目負責人，屈臣氏信息技術總監何燦輝曾如此解讀這種設計的初衷：“既然在APP上購買商品會影響客戶的購買體驗，那為什么要麻煩消費者呢?APP是為了讓人們能自由瀏覽感興趣的商品而存在的?！薄诮衲甑?月6日，屈臣氏在港率先推出了手機購物程序“iWatsons”，低調上架試行運作僅一周，下載量便逾1萬次。未幾，3月20日，屈臣氏投資自建的官網商城正式上線。

果然，屈臣氏并不是不做電商，而是在“聰明地”做著電商——它并沒有讓網絡銷售平臺搶了實體店的生意，也沒有讓辛苦經營實體店的經銷商挨餓。事實證明，屈臣氏在電商領域也越做越順暢，知名度越來越大。

無獨有偶，在同一天，傳統照明企業中的龍頭企業——陽光照明也宣布將建自有電商渠道。這也從側面證實，照明企業對電商份額的搶食競爭將會越來越猛烈。既要開辟新渠道，又不能沖擊線下，那么，如何才能“聰明地”做電商?

屈臣氏特別注重兩者側重產品的差異化，充分照顧用戶的個性化、多樣化需求。實體店的商品陳列并不是一成不變的，相反，它采取定期更換、常常上新、商品輪流打折的策略。而在天貓、亞馬遜，甚至在自建平臺上，它的產品設置都不一樣，推廣的重點產品也各有不同。例如，兩款化妝棉，在這一段時間內，實體店里是A 款促銷，在電商平臺上則是B款買贈。再例如，實體店不會陳列出屈臣氏所有的商品，而在電商平臺上則會展示大多數產品，但它們的呈現方法不同。C款商品實體店內沒有，而電商平臺上有，但與C款商品配套使用的商品卻只在實體店里有(如與洗發水對應的同一品牌的焗油膏)，打折力度還不小。

那么，為了方便，普通消費者會在電商平臺上和實體店內選擇其一，統一購齊。自然也有不怕麻煩的消費者會分兩趟來購買。不管怎么樣，屈臣氏都沒有讓任何一方遭到損失。

反觀照明行業，大多數企業仍然沒有注意到這一點的重要性。同一款產品、同一時期，實體店和網絡平臺都在銷售，而且后者比前者更優惠，又由于網絡的便利性，多數人尤其是80、90后消費大軍都會選擇后者。于是，矛盾產生了，疑惑、顧慮產生了，經銷商開始抗議了。

當然，在這方面也不乏做得很好的照明企業。如飛利浦經常在社交平臺如新浪微博上推廣它的產品，但主要側重于宣傳它的經典應用案例。在家居照明產品的推廣上，它只發布產品介紹與圖片，不會直接拋出購買地址。有人詢問時，才會回復鏈接，甚至是只回復咨詢電話。處處都在給線下經銷商“余地”。

而走在O2O平臺建設前列上的洲明翰源，在這方面也有著成功經驗。它打造的是一個為線下服務的線上平臺，通過線上接單，線下發貨的方式，為經銷商開拓新型分銷渠道。

可見，電商不是不能做，關鍵是要扎扎實實地做，既不搶食線下，又為企業增收擴知名度。