清華同方斥資9億收購真明麗逾50%股份;飛樂音響18.5億并購申安集團布局LED照明;珈偉股份1.225億元并購品上照明…… 今年以來，“并購”成為照明行業最火爆的關鍵詞。

近年來，隨著中國照明電器行業的飛速發展，中國照明業的格局也正逐漸發生著新的變化。在國外企業爭先恐后地進駐、國內其他行業企業巨頭積極參與下，中國照明行業第一輪“洗牌”目前已基本完成。

據有關行業部門統計，目前我國年銷售額過億元的企業已有50家，年銷售額6億元以上的則有十余家，還有不少企業正在快速向集團化、規?；较蜻~進。有關專家分析，中國照明業的“鯨吞”時代已經來臨。

并購不是絕對的 1+1>2

伴隨著產業的快速擴張和迎來的替換浪潮，整個LED照明行業從愈演愈烈的價格戰中逐漸冷靜下來。

2014年LED照明被披上“爆發”的外衣，行業的快速發展也已初見端倪，LED的龍頭企業在積極擴張，備戰這個被行業企業家看好的一年。在剛剛過去的5月份里，照明燈飾行業的“并購”成了熱門詞：5月20日凌晨，深圳珈偉光伏照明股份有限公司宣布出資1.225億人民幣并購中山品上照明，聲明一經發布，引起業界廣泛關注。事實上，此次收購金額并不算大，在行業也屢見不鮮。

在此前后，三星電子超過2億美元收購德國OLED廠商Novaled、德豪潤達以約13.4億元聯姻雷士照明、三安光電全資子公司Lightera Corporation以2200萬美元收購美國流明100%股權、飛樂音響18.5億并購申安集團布局LED照明、清華同方斥資9億收購真明麗逾50%股份、中京電子2.8億收購方正達等一系列并購案相機發生，這已經不能簡單看成是個案。

縱觀這些并購案，看看那些收購和被收購的LED企業，不難發現，既有照明“門外漢”伺機而動，又有照明大佬吞食小魚，當然，更多的并購存在于照明不同領域企業間的“聯合作戰”。值得一提的是，很多收購對象都是業內的領頭企業，中國照明企業的并購潮無疑將影響中國照明行業乃至整個世界照明產業的格局。

可見，并購作為競爭的手段之一，已然在中國照明企業同仁的視野中持續發酵，暗流涌動。

眾所周知，照明燈飾行業的并購案數量相當多，也有較為成功的典型例子，如2007年，飛利浦以5.92億歐元的收購總價收購一家位于美國波士頓的專業LED制造商Color Kinetics;2009年，飛利浦宣布與歐洲最大的LED照明廠——意大利Luce公司達成收購協議;2010年12月6日飛利浦又宣布收購LED、傳統娛樂照明和照明控制解決方案的設計、制造和經銷商——嘉力時(集團)有限公司。2007年3月12日，CREE公司以2億美元的價格，并購華剛光電集團屬下名稱內含“華剛”字樣的華剛光電零件有限公司，包括華剛國際貿易有限公司、惠州華剛光電有限公司、華剛光電(上海)有限公司以及華剛日本有限公司。

2007年到2010年這個時間段，稱得上“LED業界的第一次并購浪潮”的時期。

隨著LED產業快速發展，從2011年開始，并購的第二次浪潮風起云涌：2011年CREE公司宣布以5.83億美元的現金加上換股方式，成功收購傳統照明制造商Ruud Lighting Incorporated。同年9月，GE照明宣布正式完成對照明技術行業的翹楚——Lightech公司的收購，當年，GE照明全球總裁兼首席執行官MaryroseSylvester就表示：“完成對全球LED電子驅動器領導者Lightech的收購為我們吸納了其頂尖專業人才。該公司驅動器滿足高效性能電力供應需求，是進一步優化GE照明LED系統中不可或缺的一部分?！?/p>

不難看出，這些行業巨頭作為開路先鋒，創造了一個又一個成績,取得了一個又一個輝煌。

那并購之后是否就一定會一帆風順?這讓業界眾說紛紜。

畢竟，近年來紛紛發起的并購大戰又以失敗告終的企業也并不少見，如企業并購后，出現了中層團隊大規模流失，銷售業績下滑的“消化不良癥”等，這些事件都為中國照明企業并購蒙上了一層陰影。

在這樣一個大背景下，珈偉并購案能持續發酵，并被外界所看好，也算是行業已經很好地意識到，并購不僅僅是一種過程，而是一連串的整合，不能再像以前那般盲目。正如珈偉股份總裁李靂所言，“并購是趨勢，有效整合更加重要?！?/p>

毋庸置疑，并購品牌是照明企業不斷擴張市場的一個必然選擇，通過并購搶占市場也是一種立竿見影的選擇，但并購之后的整合難度并不亞于開拓一個新的細分市場。因為并購并非簡單的收購，而是一種合并，如果合并不能互相審視各自的利弊，提升對方的屬性，不一定能造出“1+1>2”的結果，甚至會產生“1+1<2”的悲劇，削弱各自品牌的價值。珈偉也不例外，必須面對四面的難處，這就是并購后的前景“堪憂”，但是任何的改革和奮進，都會有血有淚有辛酸的，借用現在一時之間、大江南北、無人不識的“伊利體”說，“并購容易，整合難，且并且珍惜”。

照明業競爭愈演愈烈 企業市場策略需多管齊下

隨著LED在照明領域的逐漸普及，很多域外企業看中這一點紛紛進入照明領域，讓整個燈飾照明業的競爭更加白熱化。在殘酷的行業競爭中，有企業在失敗的發展策略的打擊中倒下，但也有更多企業各出奇招穩住自身的市場地位。近兩三年來，企業聯盟在燈飾照明業界的出現讓更多企業看到聯手促發展的曙光，而今年企業并購潮的興起更讓照明領域企業各自為戰的競爭格局發生較大的變動。

惡性競爭影響深遠 把握行業趨勢才是企業發展王道

自2010年LED在照明領域爆發以來，各照明企業為了爭吃LED這塊肥美的蛋糕，不約而同地施展各種競爭策略。很多大企業通過自身的品牌、生產力、技術等優勢，贏得商家與消費者對其品牌的信心，迅速占領各個主要市場;而對于中小企業來說，采取低價策略也能在低端消費市場獲得豐厚利潤。然而，低價策略的盛行必然導致價格戰的出現，一些中小企業，甚至部分大企業為了希望能在低價競爭中得益，紛紛走進價格戰硝煙中。

價格競爭必將導致企業技術創新不足，產品品質下降，雖然低價競爭為一些燈飾照明企業帶來短期的利益，但隨著消費者對低端劣質產品的抵觸，不少企業因市場信譽度的降低而走向衰亡。目前，價格戰雖然還在繼續，但很多企業已認識到價格戰的弊端，紛紛走上品牌與渠道建設之路。另一方面，隨著燈飾照明行業競爭的愈演愈烈，企業倒閉潮也成了近兩三年來的一個常見現象，浩博光電、億光、雄記燈飾廠等不同照明產業鏈上的大企業也躲不過這一劫。資金斷裂、過度使用財務杠桿成為了這些企業倒閉的直接原因，但從更深入的角度看，自照明行業掀起LED替換傳統照明熱潮以來，很多踏足LED的燈飾照明企業沒有在發展思路作出改變，制定不出一套適合LED照明的市場策略，這或許為倒閉潮的產生埋下伏筆。

雖然惡性競爭給燈飾照明業帶來的負面影響無處不在，但在LED照明的不斷普及推廣中催生著技術創新潮不斷凈化著無序的行業環境。目前，模塊化、智能化等新技術已在企業的生產研發領域逐漸推廣開。這些新技術的出現讓企業獲得發展的新思路，有更多動力去挖掘與培養有實力的技術性人才，讓自身在市場競爭中獲益的同時，還能給行業的發展貢獻著自身的一份正能量。隨著新技術普及的深入，更多企業必定會摒棄價格競爭束縛，走上良性競爭的發展路。

市場策略各出奇招 企業方能屹立不倒

雖然燈飾照明行業環境隨著新技術的推廣讓更多企業走出惡性競爭陰霾，但隨波逐流必定讓企業走向消亡，企業要在競爭中獲得發展所需的能量，必須要制定一套有效的良性競爭策略。

對于單品為王的中小企業來說，細分市場可謂是一種行之有效的策略。企業通過不同類型與實用習慣的消費者，提供不同性能的同類產品，以自身產品設計與性能上的優異特點，取得消費者對自身產品的信心，逐步建立自身在當地市場的品牌形象。這種市場策略不僅能讓中小企業避開大流通領域中大企業的強強競爭，還能憑借以點帶面的方式逐步拓寬自身的市場網絡，盡情構建自身的發展美好藍圖。

對于擁有雄厚實力的大企業來說，品牌戰略可謂是保持自身優勢的重要發展策略。通過質量過硬、性能優越的高性價比產品，在行業中建立一個良好的品牌形象，能讓有實力的大企業減少在市場拓展中的阻力，穩走發展之路上的每一步。而對于很多深陷價格戰的中小企業而言，經過對價格競爭經驗教訓的總結以及對自身定位和產品價值的反思后，也會通過品牌戰略提升產品價值，重刷信譽企業形象。隨著價格競爭硝煙的變淡，消費者對“一分錢，一分貨”這種觀念認識的加深，品牌戰略將成為業界所有燈飾照明企業發展之路上的一個重要市場競爭策略方向。

渠道戰略也是當今燈飾照明企業在發展中相當重視的一環。但是，目前企業傳統的渠道上似乎越走越窄，如果沒有體驗和服務功能，很多企業難以在傳統渠道商經行有效的產品銷售。在此背景下，渠道創新成為了當前燈飾照明企業獲得市場競爭話語權的突破點，而電商渠道和工程渠道是當前企業在新渠道建設的兩條高速路。通過這兩條產品市場流通快捷通道，企業不但只是向商家以及消費者賣產品，還賣出一整套照明解決方案，讓買方能體驗除產品外的更大照明價值。因此，燈飾照明企業需在渠道建設中堅持創新思路，才能在行業競爭中將自身優勢轉化為過多發展的能量。

各自為戰難以為繼 抱團并購或能各方共贏

在燈飾照明行業競爭愈演愈烈的今天，很多大企業憑借著資金、技術上的硬實力，建立了完善的市場網絡，其地位難以撼動。但不少中小企業往往由于實力受限，在激烈競爭的單兵作戰中獨力難支。為了解決殘酷行業競爭中的生存困境，很多中小企業紛紛通過與同行間合作與并合的方式取得發展的新動力。

抱團合作是目前企業間整合的一個趨勢之一。目前，燈飾照明業界已出現若干個企業聯盟，其中以共享聯盟、偉智聯盟最具代表性。這些企業聯合體中的企業實力不一定超群，但由于各自處于不同的產業鏈與領域中，通過這些企業之間市場資源優勢的共享與互補，發揮出1+1>2的協作效應，通過合力實現聯盟中企業在市場競爭中的共贏。這些企業聯盟的出現，不僅讓企業在激烈更好地生存與發展，還讓整個燈飾照明行業在企業的相互扶持中呈現一片欣欣向榮的發展景象，不斷清除著行業惡性競爭的污垢。

另一個整合趨勢是并購潮的興起。從清華同方斥資9億收購真明麗逾50%股份、飛樂音響18.5億并購申安集團布局LED照明、珈偉股份1.225億并購品上照明等企業并購事件看出，企業間的并購已成為照明行業愈演愈烈的趨勢。從企業發展的角度上看，并購不僅能讓弱勢企業得到市場資源上的補充，還能解決這些企業自身在產品、品牌、技術等方面的不足，可以說企業并購比企業抱團合作更能發揮出1+1>2的協作效應。但是，抱團合作是合而不并，各企業間各有自身的發展思路，而企業之間的并購易，整合難，由于兩家企業之間很大程度上存在管理、文化、價值觀念等方面的差異，因此企業間的并購往往要度過一個漫長的融合期，才能達到企業間并購的預期效果。

并購重組風潮起，行業洗牌正當時

并購已成為企業迅速擴張和企業家迅速增長財富的重要手段，因此國內和國際兩個市場都上演著許多撲朔迷離的資本傳奇故事。有人為之自豪與狂歡，有人則為此沮喪和懊惱。

照明企業也開始嘗到其中的美妙與苦澀。2012年，德豪潤達入主雷士，在行業內掀起了一陣颶風，今年來，并購浪潮在不斷發酵、升溫。并購近來表現出的更大魅力是，史無前例地影響著企業的管理實踐和商業思想，并在不斷加快這一認知和實踐進程。并購使企業綜合競爭力被迫迅速提升，行業品牌集中度迅速加大，企業經營技能迅速攀升。照明行業已然進入并購時代，并購是大趨勢，整合更加符合市場走向，誠然，我們從一系列的并購案中不難窺探到整個LED市場暗藏的“洗牌聲”。

No.1德豪潤達入主雷士

時間：2012年12月27日

并購模式：以總價13.4億元獲得雷士照明合共20.05%股份，成為雷士照明第一大股東，吳長江則通過定增成為德豪潤達第二大股東。今年4月底，德豪潤達再次收購雷士照明6.86%股權，使得其持有的雷士照明股權增至27.1%。

并購優勢：德豪潤達是一家于珠海成立并在深交所上市的知名傳統小家電企業，2009年開始通過并購大舉進入LED照明行業，業已成為國內最大的LED企業之一。德豪潤達通過資本市場募集資金，三年時間圈得43億元人民幣向LED領域投下重注，到目前為止，德豪潤達已經從外延片、芯片、封裝乃至應用，一應俱全地實現全產業鏈布局，號稱“世界領先的半導體照明產品制造商和服務提供商”。

德豪潤達與雷士照明兩家企業還存在一定的互補性，整合雷士照明對德豪潤達意義重大，前者的規模使得其營銷網絡非常完善。而后者在這方面做得不夠到位，兩者存在合作空間，此次合作將德豪潤達的全產業鏈、制造優勢和雷士照明的品牌、渠道優勢兩者互補，這對雙方來說是一個共贏舉措。2011年德豪潤達受產能利用率低的影響，盈利大幅低于預期，與雷士照明合作將借助其強大的渠道銷售照明產品，并有望進入其供應鏈，幫助消化公司產能。

最新挑戰：如何在股東利益、資源整合、經營策略以及企業文化等方面達成一致以及整合企業團隊和市場。

典型經驗：1、改變行業競爭格局，躍升為照明行業領先企業;2、雙方優勢互補，實施本土化戰略，很好地把握了經營風險;3、通過產業鏈垂直整合降低LED照明產品成本做

前景預測：目前還算順利，未來有喜有憂。

No.2同方并購真明麗

時間：2014年3月25日

并購模式：真明麗將向認購方清華同方節能控股有限公司(下稱“清華同方節能”)配售10億股，相當于擴大后已發行股份總數的51.6%，認購方將以現金認購股份，每股作價0.9元，較停牌前最后交易日收市價的1.8元折讓約50%。若交易完成后，認購方、關聯公司及人士將持有真明麗股52.28%股份，成為公司最大股東，而原大股東兼主席樊邦弘及關聯人士的持股量將由38.7%攤薄至18.7%;中國環境基金持股則由10.3%攤薄至4.99%，不再成為主要股東;其他公眾股東持有量則將由49.53%攤薄至23.99%。

并購優勢：

同方股份之所在短短數月時間內完成對真明麗的控股，或許已經感覺到2014年LED照明市場將進入全面啟動階段，同方股份或正需借此次收購契機，加速LED照明海外市場尤其是專利方面的布局。

對于同方股份而言，真明麗以品牌圣誕燈起家，其海外市場在專利、口碑以及渠道等方面的資源或正是同方股份在短時間內難以迅速建立的。因此增資真明麗獲得其控制權，可以使得同方借助真明麗的生產能力、品牌影響力和產品出口銷售的渠道，結合同方的芯片制造技術，快速提高競爭力，發展自身半導體照明產業。

最新挑戰：1、行業內都知道，真明麗給大家的印象一直是一個“虧”字，并且從2013年的真明麗的中報顯示，公司實現營收5 .41億港幣，凈利潤虧損1.23億港幣，如何整合其資金、產品和市場，改善其經營現狀? 2、真明麗管理混亂粗放，對外投資隨意，銀行融資能力弱，如何平衡好管理?讓真明麗搭載同方這首航母駛得更遠?

前景預測：能否讓真明麗“起死回生”，仍有待后市觀察。

No.3珈偉并購品上

時間：2014年5月19日

并購模式：與中山品上照明有限公司全體股東簽署了股權轉讓協議，約定以現金方式受讓品上照明100%股權。協議各方以品上照明的預估值1.225億元為初始轉讓對價。待評估機構出具正式評估報告，若評估結果較標的資產的初始轉讓對價差異在10%以上，協議各方將另行協商確定標的資產的轉讓對價;否則，標的資產的初始轉讓對價即為轉讓對價。

并購優勢：珈偉本次并購品上照明，是實施公司開拓國內市場戰略的重要組成部分。通過本次并購，珈偉將快速切入市場容量巨大的國內照明市場，國內市場銷售規模將快速提升，一定程度上將降低公司海外市場占比過高的風險;同時，由于珈偉在研發、產品品質、人才機制等方面擁有較好的優勢，公司與品上照明在業務上具有較強的協同效應，公司的盈利能力將得到持續的提升。未來品上照明作為珈偉的全資子公司和主要子品牌，將在上市公司持續投入優勢資源后加快發展速度，公司致力于將品上照明打造成國內商業照明領域的一流品牌。

品上照明于2004年成立，在行業內具有一定的市場影響力。本次并購有利于擴大珈偉的銷售規模，增強市場競爭力，企業有望受益于國內LED行業的持續回暖，未來經營前景利好。

最新挑戰：1、一是珈偉如何突破制造業思維帶領品上照明走出困境;2、如何平衡雙方不同的營銷策略和渠道;3、珈偉在國內照明市場是新面孔，品上照明的市場號召力亦不強勢且正在下滑，這種聯合如何提升品牌形象，產生市場號召力。

典型經驗：珈偉通過加強渠道整合力，放大規模優勢，以提高行業地位和在盈利能力。

前景預測：未來經營前景利好

No.4飛樂音響并購申安

時間：2014年5月20日

并購模式：飛樂音響擬以發行股份及支付現金方式收購北京申安集團合計100%股權，并向儀電電子集團及芯聯投資發行股份募集配套資金。飛樂音響以發行股份方式收購申安聯合持有的北京申安集團72.25%的股權，以現金方式收購申安聯合持有的北京申安集團12.75%的股權及莊申安持有的北京申安集團15%的股權，發行價格為6.84元/股，發行數量約19541.30萬股。

并購優勢：飛樂音響作為國有上市公司，具有資金、技術、人才、管理等方面的優勢，而本次收購的申安集團作為一家在市場上摸爬滾打多年的民營企業，在市場開拓、客戶資源、整體服務方面優勢明顯，交易雙方存在很大的互補性，未來協同整合效應的空間巨大。交易雙方除了在業務方面的整合外，還將在股東層面形成混合所有者和股權多元化的治理機制，充分發揮國企、民企各自的長處，避免一股獨大，在業務發展戰略和方向上形成合力，提高決策與治理水平，發揮前所未有的體制優勢，從而保障重組后上市公司的長期健康發展。

飛樂音響表示，交易完成后，飛樂音響能夠整合申安集團在國內各地的七個生產銷售應用基地，進而大幅度提高公司產品覆蓋范圍，并且通過利用申安集團在LED照明應該和照明工程的廣泛客戶資源和良好聲譽，實現在LED照明應用與照明工程板塊的快速發展，迅速提升市場份額，增強公司的整體競爭力。

最新挑戰：如何平衡好國企與民企的經營管理方式?如何讓新的經營體制著實落地?

典型經驗：1、兩大綠色照明企業通過此次整合及延伸產業鏈，將實現聯合共贏。2、該收購在市場化收購、產業整合、交易結構設計、實現混合所有制及股權多元化等方面具有諸多看點與創新之處。

前景預測：強強聯合提升競爭力

后記：近年來，隨著中國照明行業的飛速發展，行業格局也正逐漸發生著新的變化。在行業內的龍頭以及國內其他行業企業巨頭積極參與下，中國照明行業新一輪“洗牌”目前大批量展開，新一輪的廝殺、并購、整合、重組一度震撼了整個行業。很多企業正在快速向集團化、規?；较蜻~進，中國照明業的“鯨吞”時代已經來臨。

著消費級市場的利潤驟減，倒戈或是轉型的廠商也越來越多，面對利潤更加豐厚的照明市場，外行中的一些大企業也是覬覦已久，冒著槍林彈雨進入這片熱鬧的陌生“沼澤”，另一方面，消費級市場的價格大戰持續白熱化，許多照明老企業在這片曾經的樂土的市場份額已被部分蠶食，有心無力的隱隱陣痛強烈地刺激著他們的神經。隨著這些強有力的競爭對手不斷發展壯大，中小型企業的生存空間也將會越來越小，中小企業的神經緊繃，只求在這樣的收購和吞并潮流中存活下去，盼來黎明。

后危機時代，照明企業并購利弊分析

照明行業的競爭愈演愈烈，并購、重組的浪潮此起彼伏，在這樣日益復雜的環境中，企業的生存和發展極為重要。并購是企業實現擴張和增長的一種方式，一般以企業產權作為交易對象，并以取得被并購企業的控制權作為目的，以現金、證券或者其他形式購買并購企業的全部或者部分產權或者資產作為實現方式，企業并購實施后，被并購企業有可能會喪失法人資格，或者被并購企業的法人資格保留，但是其實際控制權轉移給并購方。

整合就是力量，而收購兼并無疑是一種行之有效的資源整合方式，在經濟全球化的今天，在綠色高效照明時代來臨的前夕，并購是快速實現資本積累、資源占有、市場擴張的一種重要途徑，在通過收購兼并的方式搶占行將放大的LED照明市場，這已然成為LED燈飾照明行業人士的共識，2014年，中國照明行業并購潮風起云涌，刮起一股“LED并購旋風”，并購勢頭更加猛烈。

并購模式探討 ：

梳理近年照明產業并購案例不難發現，無論企業并購類型多么復雜，分類如何細致，并購總要落實到一定的財產層面，因此企業并購存在一般的模式。根據并購指向對象可將分為資產并購模式和股權并購模式，從具體操作層面而言，股權收購又可以細分為股權轉讓、增資擴股、股權轉讓和增資擴股并用三種模式。

1、橫向并購，企業之間往往存在直接的競爭關系，例如伽偉并購品上。

2、縱向并購，縱向并購是發生在同一產業的上下游之間的并購。發生此類并購的企業之間并非直接的競爭關系，往往屬于相同或近似產業的上下游企業，此種并購目的往往是降低上下游企業成本，擴大產業鏈條影響力。比如GE照明完成對Lightech公司的收購、霍尼韋爾對朗能照明的并購等。

3、混合并購，混合并購并非橫向并購或者縱向并購的簡單混合，而是指生在所屬跨度較大的不同行業企業之間的并購。比如德豪潤達并購雷士、同方并購真明麗等等。

并購優勢所在：

兼并從經濟學看本身就是一件好事，兼并重組有助于企業整合資源，提高規模經濟效益;有助于企業以很快的速度擴大生產經營規模，確定或者鞏固企業在行業中的優勢地位;有助于企業消化過剩的生產能力，降低生產成本;有助于企業降低資金成本，改善財務結構，提升企業價值;有助于實現并購雙方在人才、技術、財務等方面的優勢互補，增強研發能力，提高管理水平和效益;有助于實現企業的戰略目標，謀求并購戰略價值等。

近年來，照明行業的并購和重組現象可謂屢見不鮮，在慘淡的照明行業背景下，很多中小企業都遭遇了破產的厄運，即便是一些能夠勉強維持經營的大型企業，也遇到了訂單不足及資金流通不暢等顯示問題，有遠見的企業家也開始重新思考企業的未來發展之路。

有聲譽而經濟實力較差的企業想通過與大企業的合并緩解自身的財務壓力并贏得更多的周轉資金;而實力雄厚而業務單一的大企業則希望借助小企業的技術優勢和客戶資源擴大自己的產品和市場范圍，進而提升企業的品牌形象和競爭力。所以，合并和重組對這兩類企業來說無疑是一個最佳的解決方案。

每家企業無論是利用募集資金還是自有資本，都在不斷地進行并購或擴張。這些投資行為，有的是收購公司子公司的股權，有的是在各地設立子公司，有的是對外投資持有其他公司的股權。

并購風險并存：

當然，我們也不能否認，并購和重組對企業自身來說具有一定的風險。投資的企業亦有可能在傾其所有后發現自己買來的公司幾乎一文不值，無法為自己創造價值;而融資的企業則有可能在激情退卻后發現自己投奔的大企業根本不具備那么雄厚的基礎，無法給自己提供必要的支持;所以決策者們在作出上述決策之前，必須要進過認真的調查研究和慎重的思考，否則這些引人注目的并購案就只能成為一出出鬧劇。

但是從好的方面來看，哪里有風險，哪里就有豐厚的回報，如果能夠進行恰當的運作，讓收購和被收購的企業能夠實現優勢互補，進而提升雙方的整體實力和盈利率，那并購重組就將成為照明企業實現產業結構轉型的一個突破口。

企業并購后須注意的三大風險：

1、融資風險。企業并購往往需要大量資金，如果企業籌資不當，就會對企業的資本結構和財務杠桿產生不利影響，增加企業的財務風險。同時，只有及時足額的籌集到資金才能保證并購的順利進行。

2、目標企業價值評估中的資產不實風險。由于并購雙方的信息不對稱，有時并購方看好的被并購方的資產，在并購完成后有可能存在嚴重高估，甚至一文不值，從而給并購方造成很大的經濟損失。企業并購，本質也是一種商品的交換關系，對于交易雙方來說需要有靈通的信息，需要有人做促進工作，所以需要建立服務于并購的中介組織。

3、營運風險和安置被收購企業員工風險。企業完成并購后，可能不會產生協同效應，并購雙方資源難以實現共享互補，甚至會出現規模不經濟，整個企業反而會被并入企業拖累。而且并購方往往會被要求安置被收購企業員工或者支付相關成本，如果并購方處理不當，往往會因此背上沉重的包袱，增加其管理成本和經營成本。甚至可能出現技術人才流失，管理人員罷工的危險。

后記：其實，并購是一種商業活動，是企業不斷發展的一種手段，在市場經濟中是不可避免的。任何一個做企業的，都會盡最大努力去實現企業利潤的最大化。收購與被收購，這就看企業本身的需要了。近幾年的照明行業，并購頻繁，行業競爭加劇。掀起軒然大波的當屬12年德豪潤達收購雷士，成為雷士的最大股東。它對中國照明行業是一個比較大的沖擊，有正面影響，同時也有負面影響。所以，面對“并購和擴張”這一潮流的加快，人們應保持清醒的認識。

應該說，目前照明市場形勢不容樂觀，企業更不能安于現狀，要時刻充滿危機感，要看到今后照明企業的競爭不是現在的小企業群體間的競爭，而可能是10億元以上大企業之間的競爭，要做好充分準備，加入到照明行業新一輪的大整合、大洗牌當中。行業整合無疑成為行業趨勢，強者更強的局面得到了充分顯現。無論針對技術還是針對渠道的整合，都是為了迎接箭在弦上的LED照明時代。

吃螃蟹者，唯摸著石頭過河

基于這次并購，珈偉股份未來在品牌營銷、人才廣利、資金投入、產品研發等都將面臨挑戰。首先，是珈偉股份如何突破制造業思維帶領品上照明走出困境。其次，收購品上照明后，珈偉股份將采取雙品牌運作機制，那么依照目前照明業的市場特點，珈偉股份要思考在一個平臺如何管理運營兩個不同的品牌。再者，珈偉股份在國內照明市場無疑是新面孔，品上照明的市場號召力亦在下滑，珈偉股份應該首先考慮聯合后如何提升品牌形象，如何產生市場號召力。

這一系列問題的提出，很好地說明了一個問題：純粹的資本整合是解決不了LED照明行業的根本問題，如果LED照明品牌不能提高品質、降低成本、提升精細化管理，這種并購不可能實現1+1大于2的目的。

當然了，我們不能否認，如果不去嘗試，永遠也不知道是成功還是失敗。

隨著渠道建設成本越來越高，產品同質化越來越嚴重，LED照明企業開始逐漸注重供應鏈采購的多元化選擇，并不斷優化整個供應鏈體系的成本結構，這在愈演愈烈的并購熱潮中可見端倪。清華同方斥資收購真明麗、德豪潤達入主雷士、中京收購方正達、珈偉迎娶品上等一系列動作，完成了從企業從上游到下游的一體化產業鏈布局，從而獲得渠道、市場等資源。珈偉股份不僅獲得國內渠道，在國內市場更獲得一定的知名度。這是無可厚非的事實。最起碼，珈偉股份一夜之間，在國內市場成名了，這1.225億人民幣的收購價已經值了。

當前，行業正處于后洗牌時代，倒閉潮時有發生，那些“先行者”還歷歷在目。所以說，要發展，前提條件是要求得生存。只要是希望發展LED照明的企業都希望用并購整合的方式來彌補自己在LED產品、品牌與渠道方面的不足。

并購，由于本隸屬于不同的創業者，前期兩家公司在管理、文化、價值觀念等方面一定會存在明顯的差異。因此，業內人士認為，雖然并購產生的交易可以立竿見影，然而，要產生預期的效益還在于后期的磨合。當然了，在合并的開始，這種博弈和摩擦是避免不了的，但總體而言，畢竟符合未來資源整合的發展趨勢。因此，企業對于整合的效果并不能追求馬到功成，只能是循序漸進。

正如珈偉股份與品上照明的聯姻，在外界看來，兩家企業雖然同屬實力企業，都實力雄厚。然而，兩家企業之前在LED領域表現不盡相同，甚至有差異。

對于珈偉股份來說，如何依托品上照明在國內市場10年的積累，在市場基礎、經銷商團隊、品牌價值、知名度及渠道等優勢，為自己的優勢資源提供終端營銷網絡，然而這對正在走下坡路的品上照明來說有點困難;而對于品上照明來說，希望利用珈偉股份產品產銷量、對行業的發展有著突出的認知能力，對企業的戰略定位也有著清晰、深刻的把握及對團隊建設和內部管理的完善系統，打破進入自身國內渠道網點數量不夠，品牌知名度不足等尷尬局面，然而，以品上照明的現有表現，想要完全恢復其渠道方面的優勢還需要假以時日。

然而，不管是上游的橫向整合，還是中下游的縱向整合，并購雙方首先得明確自己的意圖和目標，專利?人才?市場?只有理智的對待問題，清楚雙方需要的分別是什么，然后選擇對象，再照著預期的目標同心協力，才能走得更好更遠。

吃螃蟹者，必定是摸著石頭過河，正所謂“狹路相逢勇者勝”，嘗試了、努力了才能到達彼岸。