2014年LED照明行業(yè)在電商渠道中的收獲不菲，然而在天貓、京東、淘寶銷售對于LED企業(yè)來說已經(jīng)不是最終目標(biāo)了，不少LED企業(yè)開始規(guī)劃屬于照明燈具的O2O平臺，然而O2O模式真的這么容易嗎?LED企業(yè)如何面對各樣的挑戰(zhàn)?

前事不忘，后事之師。正如曾經(jīng)誓要橫掃一切，最后也只能見好就收的電商一樣，O2O模式的應(yīng)用，是不是也會有其邊界和限制?

人對成熟事物能量的無限放大，與對新生事物成長趨勢的漠視和輕蔑一樣致命。雖然O2O還只是襁褓中的幼嬰，但挾電商之余威，經(jīng)過媒體的熱炒和熱議，儼然一副真命天子要登基的架勢。世上沒有真正的萬能的鑰匙，只有萬能的鎖匠，不承認(rèn)模式的邊界，把一切皆可O2O論調(diào)掛在嘴邊的人，與用西醫(yī)的實證理論，論證中醫(yī)的經(jīng)驗和冥想狀態(tài)一樣不靠譜。實證科學(xué)的越界，得出的結(jié)論自然是這也不行，那也不對。曾聽一位朋友批評說，你用鴨子的標(biāo)準(zhǔn)去改造雞，然后讓雞在河里和鴨子比游泳，那雞還有勝算的可能嗎?

如果說O2O模式存在邊界，那邊界在哪?限制條件又是什么?

首先，O2O的核心在于支付和交易相分離，這種模式的最大優(yōu)勢，既利用了電子貨幣的快捷支付方式，又在信譽背書方面解決了消費者的后顧之憂。所以，對于支付和交易無法分離的產(chǎn)品和服務(wù)，自然鞭長莫及，比如投資理財產(chǎn)品，這種專業(yè)性極強的B2C式銷售，要么有品牌背書、專業(yè)端口完成對散戶的線上快速交易;要么需要線下一對一的專業(yè)理財顧問，進(jìn)行重點客戶的服務(wù)和交易，O2O支付與交易分離的方式，顯然是畫蛇添足。

其次，電子商務(wù)，包括O2O建店成本的下降甚至消亡，其實是在某種程度上進(jìn)行了轉(zhuǎn)移。互聯(lián)網(wǎng)時代是在每個消費者家里建了一個終端，只不過這個終端的載體從實體店變成了電腦或智能手機，以前是渠道商或者廠商承擔(dān)建店成本，現(xiàn)在變成了消費者必須要購買(分?jǐn)?這個載體。

O2O推廣和支付成本的轉(zhuǎn)移，帶來了另一個改變：過去賣方要拓展哪個區(qū)域的消費者，只要賣方有意愿和能力，通過建店的方式就能搭建與消費者見面的平臺;但是電子商務(wù)，包括O2O的模式中，如果買方?jīng)]有或者不愿持有電腦或智能手機類的終端，買賣之間的推廣、支付、消費都不能存在。消費者掌握了完全的信息的選擇權(quán)、消費的主動權(quán)。O2O，向著自由市場的本質(zhì)又邁進(jìn)了一步，但同時也讓O2O的邊界無形中縮小了。

再次之，那些不易于存儲且需要即買即用的商品，是O2O不能通達(dá)的死穴。作為替換配件的光源，家里的節(jié)能燈管鬼才知道什么時候會突然爆掉，而如果進(jìn)行小量購買、家庭存儲，節(jié)能燈光源又普遍只有一年的保質(zhì)期，存儲的成本很有可能比臨時替換的成本還要高。O2O要服務(wù)這樣的消費需求，成本過高，意義不大。

再者，O2O脫胎于純粹的網(wǎng)絡(luò)購物，要想青出于藍(lán)，而勝于藍(lán)，在推廣和支付環(huán)節(jié)上，過多依賴超級平臺的流量施舍，而不能出現(xiàn)一個真正的第三方信譽擔(dān)保平臺，O2O始終無法徹底成熟。

超級平臺的信譽擔(dān)保模式，是以網(wǎng)絡(luò)購物+快遞配送的業(yè)務(wù)藍(lán)本為基本模型的，對于已經(jīng)在線上確認(rèn)支付、評價的商品，使用過程中再出現(xiàn)問題，以支撐網(wǎng)絡(luò)購物為目的的電商平臺，在模式設(shè)計上更多是讓消費者吃啞巴虧，因為他們依然沿用的是“商品離柜，概不負(fù)責(zé)”傳統(tǒng)思維。而O2O的方向是假設(shè)單個消費者和企業(yè)的利益發(fā)生沖突時，采取保護(hù)弱者、制約強者的原則，通過實體店的信譽背書，保證消費者在消費產(chǎn)品和服務(wù)的整個有效期內(nèi)，都能得到最有效的服務(wù)。這是O2O的應(yīng)有之意，而現(xiàn)有的超級平臺，心有余而力不足。

最后，產(chǎn)品創(chuàng)新，填補的是消費者的某類物理需求。模式創(chuàng)新，是提供了消費新鮮感，迎合消費者的某種感性需求。所以，革命性的產(chǎn)品，容易高舉高打，利潤豐厚，比如蘋果手機、比如windows軟件、比如涼茶王老吉;而革命性的模式，如果只是提供了產(chǎn)品(服務(wù))的新通路，沒有增值服務(wù)這個環(huán)節(jié)，“模式戰(zhàn)”必定演變?yōu)椤皟r格戰(zhàn)”，電商的淘寶如此，小米的手機如此，零售巨頭沃爾瑪也是如此。

O2O作為模式創(chuàng)新的典范，自然難以逃脫這個魔咒。O2O模式創(chuàng)新的背后，誰能真正笑到最后，比拼的竟然是資源整合的能力，更直接點說，比拼的是成本控制的能力。在增值服務(wù)創(chuàng)新乏力的現(xiàn)狀之下，誰能用更少的成本建設(shè)、盤活線下實體配送店或者體驗店，誰就有可能成為O2O模式的王者。換句話說，利潤太薄，或者因為某些原因(如品牌的調(diào)性和定位)不能讓渡利潤的產(chǎn)品，無法成為O2O 的受益者。

探討O2O的邊界，不是唱衰O2O，相反，O2O是目前所有商業(yè)模式中，最接近自由市場本質(zhì)的商業(yè)模型。法力無邊的邊界，希望能為O2O找到最合適的舞臺、最快速的成長方式，讓消費者成為真正的市場主體。