時常記得一本書，叫《世界是平的》，結合本人過往負責真明麗（HK1868)全球工程業務，與全球眾多業內客戶深入交流的過程，與飛利浦，歐司朗等全球品牌競爭的工作經歷，感悟頗深。在經濟全球化浪潮之下，貿易、投資、技術、人才等壁壘逐步消除，所有的企業都必須，也有權利和義務去面對全球市場的競爭。就LED照明產業而言，由于人口、消費能力、消費習慣的原因，中國市場占全球市場份額的10%。因此，全球市場才是未來的主戰場。
改革開發30年以來，經濟與文化交流顯著加強。就個體而言，許多企業也積累了經驗，儲備了一定的人才與技術資源，客戶資源。從事對外貿易的人素養也在不斷提高。總而言之，中國社會、企業、人都在全方位逐步融入全球經濟體系。但是，相比其他產業內歷史悠久的跨國企業，我們不得不承認還有巨大的差距。從以下指標分析，中國LED業內企業只能算是初步國際化了，還遠不足以達到全球化運作的水平。
第一， 海外市場銷售額與利潤貢獻率與公司總銷售額與利潤相比，所占份額還比較低；
第二， 在歐美市場，主要還是以代工模式賺取微薄利潤，沒有品牌影響力。
另外，就算是在巴西，墨西哥，俄羅斯等地區，中國品牌也還沒有成為真正的首選品牌。
參照人類工業發展歷史，我們可以斷定，未來的贏家一定是有效、充分地整合全球科技、人才、渠道、市場等資源的企業。隨著中國本土競爭的加劇，有見識的中國企業家們應該將眼光投向全球市場——思考在下一輪競爭中，如何有效利用積累，設計全球戰略規劃，整合全球資源，成為產業真正的領導者，為人類光明事業與綠色能源事業做出貢獻。
全球綜合性項目競爭是中國企業的軟肋
合理決策的基礎是對業態清醒的認知與判斷。根據現狀及趨勢，照明行業消費類市場的商業操作相對簡單，中國企業也已經占據一定市場份額。但是綜合性項目競爭是中國企業的軟肋。下面就來談談公共市政照明系統工程業務的現狀與發展。
根據本人在真明麗(HK1868)負責海外市場業務時參與、策劃、主導眾多項目談判的工作經歷，以及對國內LED業內企業的了解，判斷如下：
1、海外公共照明市場潛力巨大，許多國家政府都有改造計劃，本人曾負責過加拿大，巴西，墨西哥，土耳其，俄羅斯，孟加拉，泰國等項目的談判，每年都會收到許多類似項目規劃。
2、中國企業參與海外公共市政項目競爭的能力還很低，鮮有成功的案例。海外公共市政項目是非常系統化的業務，其談判與操作過程需要多方參與，協調配合。
3、即便是極少數成功的案例中，中國企業在項目中與也只是扮演者配角，而不是項目的設計者、主導者。只能賺取微薄的產品利潤，而系統項目的高附加值被海外各競爭對手賺取。
面對以上難以回避的現實情況，以及隨著國家經濟地位的提升，一帶一路國家戰略的推動，政府對金融創新的重視之間的矛盾關系，中國LED企業似乎面臨著巨大歷史機遇的同時也面臨著巨大的挑戰。 那么，LED企業應該如何充分整合人才資源，借助金融杠桿，在全球公共市政照明項目競爭中勝出，賺取與國家經濟地位適應的合理利潤？境外公共市場照明操作中有哪些那題需要解決？如何培養專業化的團隊？如何構建完整的商業模式？
四點說明EMC模式在全球市場難成功
先來談談關注度較高的EMC。事實上， LED業內許多人都已經比較了解這個概念，在此不贅述。基本涉及各方主體及操作步驟如下：1、終端用戶提出項目設計需求；2、EMC公司負責資源整合、項目設計、施工、維護等項目營運管理。3、生產商按照設計要求按時提供合格的產品；4、銀行為EMC所營運的項目提供融資；
以上是項目基本參與者，相互之間的合作關系環環相扣，需要共同協作才可以做好。
在國內市場，基于同樣的制度文化背景及經濟環境，比較容易溝通，各個主體之間比較容易達成一致。 一般來講，工廠扮演產品供應商的角色即可。比較有實力的工廠也可以單獨或合資設立分子公司獨立運行EMC項目。 在全國范圍內已經有了許多成功的案例。但在全球市場，一旦EMC商業模式中的某個角色，甚至某些角色具有外籍因素，就很難取得成功了。問題在哪里？
1、歐美國家有專業的EMC運營商，他們已經積累了豐富的項目管理經驗，也建立了固定的管理流程。在談判上出于強勢地位，比如產品設計、質量標準、質保條件都有自己的標準。中方企業需要在理解這些標準的基礎上，靈活駕馭談判，否則很難達成合作。
2、跨境EMC項目的談判主要用英文完成，而且涉及技術，金融，法律，商業管理等多學科知識。
3、以上兩點都需要非常專業的團隊來處理，一般企業還沒有這樣的人才儲備。在中國企業還沒有專業的團隊去配合他們之前，歐美EMC運營商都選用歐美本土的燈具制造商，因為他們的系統化項目操作能力更強些。
4、但在巴西，墨西哥，土耳其，泰國等國家，由于商業與金融發展程度的問題，還沒有出現非常專業的EMC運營商。而這些國家已經有了相應的政策，所以有很多本土企業都有意啟動EMC商業模式。但最后公共市政照明項目還是被歐美專業的EMC運營商及歐美本土燈具制造商，以及上述國家的本土運營商瓜分，而中國制造企業由于沒有大型系統化項目操作經驗的缺乏而淪為配角。原因很簡單，中國企業并沒有表現出足夠的競爭實力。
以本人在過往工作中經手的兩個具體項目為例，第一個是美國紐約燈具改造項目。直接客戶為美國EMC運營商Orien，這個客戶事實紐約交易所老牌上市公司，在能源管理領域有非常豐富的領域。而當時我所在的公司內部充斥著一批有留學經歷但沒有相關專業背景的職業經理人，相關負責Orien業務的臺灣籍干部，由于個人教育背景及職業素養的問題，根本無法理解Orien的商業操作，盲目承諾客戶，因而使談判處處被動，雖然經過多方努力，最終還是因為無法兌現承諾而失敗。
第二個案例是孟加拉國家路燈項目。該項目是由亞洲開發銀行支持孟加拉政府進行路燈改造，該項目對全球招標。參與競標者需要從路燈方案設計、生產、品質控制、安裝、后期維護等全面負責。因為歷史原因，孟加拉照明行業內最大的家族企業有強烈意向與我當時服務的公司合作競標。客戶提前發來招標英文版文件420頁左右，并專程來公司會談。這類項目一定需要公司內部成立一個包括技術研發、生產采購、品質控制、法務及外部融資團隊的專業力量來處理。還需要考慮在標的所在國設立項目運營公司來專門處理。而彼時，公司內部由于并購事宜而處于較大的波動，很難形成一個強力的團隊，緊密協作來處理該案。經數次申報公司，最后還是不了了之。
那么中國LED企業面對這種情況，有何解決之道？
首先，可以針對歐美市場，LED企業聯合中資金融機構考慮合作購買現有EMC運營商的股份以直接獲取市場與相應的管理經驗。
或者LED企業與有實力的金融機構可以組成聯盟在有市場潛力的亞非拉國家與當地市政公共設施公司合資設立EMC運營公司，承擔項目設計、施工、運行管理等職能。而事實上，許多政府也期待中國企業這樣做。他們甚至提出了很好的優惠條件。就國內來講，一帶一路戰略提供了很好的環境，只要有合適的商業計劃，相信工廠與金融機構可以默契配合，在EMC商業模式上優勢互補，在全球市場共同提高。
另外，對EMC營運企業來講，最大的障礙就是投資周期較長，難以支持公司新業務的開展。這種問題可以通過資產證券化（ABS）的方式來解決，即將應收賬款剝離出來由第三方特殊實體（SPV)做成標準證券產品，對社會公開出售的方式。ABS這種基于穩定現金流的金融操作可以為EMC運營商解決應收賬款流動性的問題，是歐美EMC營運商比較熟悉的融資工具。而對中國多數企業與金融機構來講，如何在EMC商業模式下使用這種金融工具還是個相對陌生的話題。
舉例說明如下：
1. 某國智慧城市項目；
2. 運營商EMC為中方控股的合資公司，幫助所在國家政府設計相關并參與管理；
3. 制造商中國某企業，按照設計要求生產制造；
4. SPV香港某公司，處理剝離后的EMC公司之應收賬款
5. ABS發行地香港
按照這個商業模式，項目主導者可以在中國生產，在香港融資，在泰國完成項目。基本達到產融結合，全球競爭的目標。同理，上面的操作模式在國內市場同樣適用。
上市公司+PE方式=跨境并購主流
金融支持LED產業的全球化發展，另外一個非常重要的方面就是參與全球并購。縱觀工商業歷史，任何一個產業發展一定階段都會面臨一個市場重組的問題，而并購是市場重組的一個有效手段。就企業個體而言，偉大的企業都有一個初創、發展、擴張的歷史。并購是企業擴張的有效手段。
第一， 橫向整合并購可以擴張市場空間，拓展產品線，垂直整合并購可以打通產業鏈，掌握核心技術。
第二， 并購可以實現本地化運作，繞開各種壁壘。
第三， 并購可以根據不同國家市場特點跨越式實現多品牌運作。
當然，并購擴張涉及企業發展戰略中根本性的問題，需要從全球角度出發，對資金、人才、技術、產能、管理、文化等多種元素進行充分分析并在此基礎上設計合理的戰略。同時，涉及到復雜的金融、法律、文化、行銷等多種問題。因此可以說，全球戰略的設計能力與執行能力是并購成功的關鍵。
目前，就本人了解狀況，許多在國內有一定地位的LED企業都有海外并購的沖動和資金實力。但是，要完成并購這種復雜的系統化工程，在全球擴張，整合全球資源，對于業務相對單一，資歷尚淺的中國LED企業來講，還有很大難度。首先交易本身需要建立在完善的戰略規劃與人才儲備基礎上；其次并購之后的持續發展更需要各種資源的支持，及對資源的有效利用能力。客觀條件決定，大多數企業并購需要借助外部的力量，特別是資本的力量才能穩步走向全球,以達到優勢互補，共贏的目標。而隨著中國金融業的逐步成熟，很多投資者的眼光也開始投向全球市場，尋找商機。因此，客觀條件決定，制造類上市公司加產業基金（PE)的方式將逐步成為業內跨境并購的主流。
產業基金（PE)的優勢：
1.資金募集能力強，可持續性投入，并可通過專業手段抵御風險。
2.人才優勢。許多基金管理團隊都由工商管理，會計師，律師等專業人士組建，具有比較豐富的跨國商業經驗豐富。
當然，產業基金與制造企業要建立默契的戰略合作關系，相互支持還需要一定的時間。就并購市場的行情來講：
1、國內外的中魚吃小魚的并購已經發生很多了，這類并購主要是二線企業對三線以下中小企業的并購，對行業整體的影響面不大，對并購的雙方挑戰也不大，甚至部分是現金并購。但是，目前還很難評估并購的效果。
2、大鱷對中魚的攻擊已經初步開始，這是大鱷進行產業布局的重要環節。這類并購主要表現在一線企業對國內外二線企業的并購。在這類并購中，就算是一線企業有豐富的現金流，機遇風險與管理能力的考慮，一般需要一些中等產業基金的支持。
3、大鱷之間的較量還沒有真正開始，都在蓄勢待發,準備未來的決戰，這類并購都會涉及資本大鱷的參與，影響面是非常廣泛的，決定著品牌的生存與發展，行業走向，競爭格局，行業人士的職業的前途等。就目前來講，金沙江對LUMINLEDS的并購實際上還是概念炒作階段，還不算是大鱷之間的較量。因為，并購的主導者所掌控的企業并沒有在市場銷售取得過驕人的戰績，甚至都不算一線企業。也就是說，目前的產業整合行動只能算是金沙江的一廂情愿，結局如何，難以預料。
基于以上事實，LED產業給中國的相關產業基金也創造出了非常難得的歷史機遇，對許多PE機構來講，LED照明及智慧城市應該是一個非常有吸引力的概念。但是，誰能把握住這些機會呢？讓我們拭目以待。
未來的競爭主戰場在全球市場，而要贏得未來的競爭，全球化的思維格局業內企業高層來講是基本的素養。那么什么才是全球化的思維格局與戰略素養？是文化素養與思維角度、是商業眼光與應變能力、是競爭策略與執行能力。
