通過前一篇案例我們了解到，C公司的渠道管理存在明顯的不足，問題相當突出。C公司如果想要將企業不斷做大、做強，就務必要改善公司的渠道管理體系，具體改善方案如下：

 

 

　　現今市場下，LED照明品牌的競爭說到底就是渠道和終端營銷能力的競爭。因此，C公司應該把經營重點轉移到終端渠道的服務上，集中精力打造經銷商的盈利能力。具體可以實行以下方案：第一，成立強化區域的營銷的幫扶機制。所謂幫扶機制就是公司聘請外部顧問，一個區域一個區域的做細，先找示范區域，來提升經銷商終端的營銷能力。其中包含了咨詢有效的小區營銷，把小區營銷真正做到客戶家里面去，而不是像過去做個簡單的宣傳。第二就是提升終端經銷商對客戶的服務能力，換句話來說就是公司把產品賣給經銷商，經銷商怎么把產品賣給消費者，同時還有導購員培訓、聯盟培訓、小區營銷培訓、產品知識培訓等。更重要的是派遣顧問或區域經理到現場去對經銷商進行實際的指導，通過活動的效果，直接促進經銷商服務能力的提升。第三點就是建立終端的服務手冊，包括門店推薦、終端產品的布置、終端活動的規劃、團購聯盟的做法、產品的保養和售后服務等。通過體系化的建設，讓經銷商在激烈的市場競爭中，體系作戰，不斷擴大銷售版圖。

 

 

 

　　C公司主要以線下門店作為銷售渠道，在過去十年來經歷了飛速發展。但是近幾年受互聯網發展影響，消費者的消費習慣發生了重大變化，純粹的線下門店營銷已經開始遇到瓶頸。因此，該公司應將新的增長點瞄準線上。

 

　　C公司根據自己的實際情況，理智地只是將電商平臺作為零售渠道的補充，線下開店依舊是必不可少的主力。在這個戰略思想的指導下，C公司的電商平臺采取了“多渠道會員營銷”的運營模式，即將電商平臺視為給會員開通的一條新的購買渠道，而且在電商平臺上產生的所有銷售利潤，扣除運營成本后的所有收益，將全額返還給經銷商。這種整合式營銷戰略既能利用好網絡營銷平臺，又可以充分保護實體店的利益和積極性，走出一條雙贏互動的發展之路。

 

 

　　目前C公司有兩個子品牌，通過渠道整合，成立品牌事業部，在大區層面讓每個品牌各有一位區域經理來與經銷商進行管理，按照區域劃分界限。這樣便于廠商與經銷商之間、經銷商與經銷商之間溝通，經銷商的經營由被動變為主動。公司可以派出人員幫助各品牌經銷商厘清各自服務的差異化和專業化。將各家經銷商的特長進行整合，在滿足消費者差異化需求的同時，營造一個健康的區域市場。

 

 

 

　　C公司需要挑選出一批優質經銷商作為標桿來重點培養，從營銷團隊組建，到分銷網絡建設，到售后服務等方面進行全方位培訓和輔導。如果這些標桿經銷商能夠順利成長和發展起來，那么推廣和復制這種模式就相對容易的多，經銷商管理的展開也就相應降低了難度，并會逐步淘汰掉一批無培育前途的小經銷商。

 

 

　　對于已經建立深度合作關系的經銷商，C公司每年應對它們進行系統培訓，例如LED照明經銷商如何運用營銷組合策略、如何留人和用人，使其基本素質適應公司的發展要求，讓雙方合作更加高效、默契，通過頻繁的培訓、溝通，也會使雙方的經營理念更趨向一致。由于C公司現在的經銷商模式多為夫妻店，女人負責店內銷售，男人負責宣傳與售后、開分店更是全家總動員，干勁十足。但是當經銷商銷量到了一定階段后，就需要增加人員，而增加人員后總覺得管理不好，銷量到一定階段后找不到目標，市場風險控制能力極弱。成長起來的經銷商雖然已經擁有了大量資金、市場資源和很強的銷售能力，卻原地駐足不能突破，銷售陷于起伏不定或甚至下降的狀態。

 

　　要讓傳統市場中成長起來的經銷商，慢慢習慣于當一個“行商”，而不是一個“坐商”。當下，LED照明企業的經銷商普遍以“坐等上門”為銷售經營模式，客人來買，商家就賣。對商家而言，純粹通過這種單一模式勢必會限制其進一步發展。商家必須要拓展銷售渠道，而在其過程中，如何良好運作自身店面以開發市場，成為商家獲取更大利潤的關鍵。企業應該把經銷商做為自己的“伙伴”、自己的“員工”，如何幫助“伙伴”成長，為“員工”提供幫助，是LED照明企業渠道管理的一項重要工作。

 

　　幫助伙伴成長重點在于觀念的轉變，這是第一步，也是最艱難的一步。讓經銷商參與到營銷體系里面來，讓坐商向行商、從粗放經營到精耕細作的思路、短期意識向戰略意識轉變，讓經銷商成為營銷體系中的一員。告訴經銷商，公司未來的發展方向是什么？未來要達到什么目標？以便加深經銷商對公司的認可，激勵著經銷商和公司為了共同的理想和目標而奮斗。

 

　　另外，C公司在為經銷商提供培訓的時候，應該加強自身形象建設，積極履行所應該承擔的社會責任，為經銷商樹立榜樣。

 

 

　　C公司要把握好經銷商跨階段遇到的問題：幫助經銷商做好3~5年的發展規劃；指導經銷商建立系統信息化、規范化的現代企業管理制度，建立良好的財務報表，每月、季度與經銷商分析銷售數據和財務數據，多方面培養經銷商的業務人員，和經銷商一同建立適合的人員考核體系。

 

　　通過上文我們了解到，C公司目前的渠道建設過于扁平，導致市場覆蓋率低。C公司的區域營銷人員應該協助經銷商開發各自區域的空白市場，幫助經銷商建設分銷商網絡，通過充分嫁接和整合渠道資源，建立渠道一體化的營銷價值鏈，有效覆蓋市場，提高渠道的執行力，進而提升企業的競爭力。這種扶持模式的核心動力來自于廠家、經銷商以及分銷商之間的“三位一體”，不僅理念高度一致，而且共同組建的營銷價值鏈可以為三方帶來共贏和可持續發展。

 

　　另外，單個經銷商在市場投入的預算都是有限的，有限的費用也影響了經銷商運作活動的質量，可能只差一度水就開了，但往往就因為這一度之差，產生的效果卻不可同日而語。C公司可以幫助經銷商跟區域內的其它經銷商聯合出擊，聯合做活動。這樣無論在活動規模還是影響力上，都絕不是其中任意一家經銷商所能獨立達到的，活動效果也會令大家都滿意。

 

　　總之，我國LED照明行業的擴張速度太快，很多企業都遇到了“成長中的煩惱”，如何才能管理好日漸龐大的營銷渠道已經成為LED照明企業的核心競爭力之一。希望業內企業能吸取C公司的經驗教訓，在今后的渠道管理上細心耕耘，使企業在殘酷的市場競爭中屹立不倒。