通過前一篇案例我們了解到，C公司的渠道管理存在明顯的不足，問題相當(dāng)突出。C公司如果想要將企業(yè)不斷做大、做強，就務(wù)必要改善公司的渠道管理體系，具體改善方案如下：

 

 

　　現(xiàn)今市場下，LED照明品牌的競爭說到底就是渠道和終端營銷能力的競爭。因此，C公司應(yīng)該把經(jīng)營重點轉(zhuǎn)移到終端渠道的服務(wù)上，集中精力打造經(jīng)銷商的盈利能力。具體可以實行以下方案：第一，成立強化區(qū)域的營銷的幫扶機制。所謂幫扶機制就是公司聘請外部顧問，一個區(qū)域一個區(qū)域的做細，先找示范區(qū)域，來提升經(jīng)銷商終端的營銷能力。其中包含了咨詢有效的小區(qū)營銷，把小區(qū)營銷真正做到客戶家里面去，而不是像過去做個簡單的宣傳。第二就是提升終端經(jīng)銷商對客戶的服務(wù)能力，換句話來說就是公司把產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商怎么把產(chǎn)品賣給消費者，同時還有導(dǎo)購員培訓(xùn)、聯(lián)盟培訓(xùn)、小區(qū)營銷培訓(xùn)、產(chǎn)品知識培訓(xùn)等。更重要的是派遣顧問或區(qū)域經(jīng)理到現(xiàn)場去對經(jīng)銷商進行實際的指導(dǎo)，通過活動的效果，直接促進經(jīng)銷商服務(wù)能力的提升。第三點就是建立終端的服務(wù)手冊，包括門店推薦、終端產(chǎn)品的布置、終端活動的規(guī)劃、團購聯(lián)盟的做法、產(chǎn)品的保養(yǎng)和售后服務(wù)等。通過體系化的建設(shè)，讓經(jīng)銷商在激烈的市場競爭中，體系作戰(zhàn)，不斷擴大銷售版圖。

 

 

 

　　C公司主要以線下門店作為銷售渠道，在過去十年來經(jīng)歷了飛速發(fā)展。但是近幾年受互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展影響，消費者的消費習(xí)慣發(fā)生了重大變化，純粹的線下門店營銷已經(jīng)開始遇到瓶頸。因此，該公司應(yīng)將新的增長點瞄準線上。

 

　　C公司根據(jù)自己的實際情況，理智地只是將電商平臺作為零售渠道的補充，線下開店依舊是必不可少的主力。在這個戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，C公司的電商平臺采取了“多渠道會員營銷”的運營模式，即將電商平臺視為給會員開通的一條新的購買渠道，而且在電商平臺上產(chǎn)生的所有銷售利潤，扣除運營成本后的所有收益，將全額返還給經(jīng)銷商。這種整合式營銷戰(zhàn)略既能利用好網(wǎng)絡(luò)營銷平臺，又可以充分保護實體店的利益和積極性，走出一條雙贏互動的發(fā)展之路。

 

 

　　目前C公司有兩個子品牌，通過渠道整合，成立品牌事業(yè)部，在大區(qū)層面讓每個品牌各有一位區(qū)域經(jīng)理來與經(jīng)銷商進行管理，按照區(qū)域劃分界限。這樣便于廠商與經(jīng)銷商之間、經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間溝通，經(jīng)銷商的經(jīng)營由被動變?yōu)橹鲃印９究梢耘沙鋈藛T幫助各品牌經(jīng)銷商厘清各自服務(wù)的差異化和專業(yè)化。將各家經(jīng)銷商的特長進行整合，在滿足消費者差異化需求的同時，營造一個健康的區(qū)域市場。

 

 

 

　　C公司需要挑選出一批優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商作為標(biāo)桿來重點培養(yǎng)，從營銷團隊組建，到分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，到售后服務(wù)等方面進行全方位培訓(xùn)和輔導(dǎo)。如果這些標(biāo)桿經(jīng)銷商能夠順利成長和發(fā)展起來，那么推廣和復(fù)制這種模式就相對容易的多，經(jīng)銷商管理的展開也就相應(yīng)降低了難度，并會逐步淘汰掉一批無培育前途的小經(jīng)銷商。

 

 

　　對于已經(jīng)建立深度合作關(guān)系的經(jīng)銷商，C公司每年應(yīng)對它們進行系統(tǒng)培訓(xùn)，例如LED照明經(jīng)銷商如何運用營銷組合策略、如何留人和用人，使其基本素質(zhì)適應(yīng)公司的發(fā)展要求，讓雙方合作更加高效、默契，通過頻繁的培訓(xùn)、溝通，也會使雙方的經(jīng)營理念更趨向一致。由于C公司現(xiàn)在的經(jīng)銷商模式多為夫妻店，女人負責(zé)店內(nèi)銷售，男人負責(zé)宣傳與售后、開分店更是全家總動員，干勁十足。但是當(dāng)經(jīng)銷商銷量到了一定階段后，就需要增加人員，而增加人員后總覺得管理不好，銷量到一定階段后找不到目標(biāo)，市場風(fēng)險控制能力極弱。成長起來的經(jīng)銷商雖然已經(jīng)擁有了大量資金、市場資源和很強的銷售能力，卻原地駐足不能突破，銷售陷于起伏不定或甚至下降的狀態(tài)。

 

　　要讓傳統(tǒng)市場中成長起來的經(jīng)銷商，慢慢習(xí)慣于當(dāng)一個“行商”，而不是一個“坐商”。當(dāng)下，LED照明企業(yè)的經(jīng)銷商普遍以“坐等上門”為銷售經(jīng)營模式，客人來買，商家就賣。對商家而言，純粹通過這種單一模式勢必會限制其進一步發(fā)展。商家必須要拓展銷售渠道，而在其過程中，如何良好運作自身店面以開發(fā)市場，成為商家獲取更大利潤的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)該把經(jīng)銷商做為自己的“伙伴”、自己的“員工”，如何幫助“伙伴”成長，為“員工”提供幫助，是LED照明企業(yè)渠道管理的一項重要工作。

 

　　幫助伙伴成長重點在于觀念的轉(zhuǎn)變，這是第一步，也是最艱難的一步。讓經(jīng)銷商參與到營銷體系里面來，讓坐商向行商、從粗放經(jīng)營到精耕細作的思路、短期意識向戰(zhàn)略意識轉(zhuǎn)變，讓經(jīng)銷商成為營銷體系中的一員。告訴經(jīng)銷商，公司未來的發(fā)展方向是什么？未來要達到什么目標(biāo)？以便加深經(jīng)銷商對公司的認可，激勵著經(jīng)銷商和公司為了共同的理想和目標(biāo)而奮斗。

 

　　另外，C公司在為經(jīng)銷商提供培訓(xùn)的時候，應(yīng)該加強自身形象建設(shè)，積極履行所應(yīng)該承擔(dān)的社會責(zé)任，為經(jīng)銷商樹立榜樣。

 

 

　　C公司要把握好經(jīng)銷商跨階段遇到的問題：幫助經(jīng)銷商做好3~5年的發(fā)展規(guī)劃；指導(dǎo)經(jīng)銷商建立系統(tǒng)信息化、規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，建立良好的財務(wù)報表，每月、季度與經(jīng)銷商分析銷售數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)，多方面培養(yǎng)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員，和經(jīng)銷商一同建立適合的人員考核體系。

 

　　通過上文我們了解到，C公司目前的渠道建設(shè)過于扁平，導(dǎo)致市場覆蓋率低。C公司的區(qū)域營銷人員應(yīng)該協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)各自區(qū)域的空白市場，幫助經(jīng)銷商建設(shè)分銷商網(wǎng)絡(luò)，通過充分嫁接和整合渠道資源，建立渠道一體化的營銷價值鏈，有效覆蓋市場，提高渠道的執(zhí)行力，進而提升企業(yè)的競爭力。這種扶持模式的核心動力來自于廠家、經(jīng)銷商以及分銷商之間的“三位一體”，不僅理念高度一致，而且共同組建的營銷價值鏈可以為三方帶來共贏和可持續(xù)發(fā)展。

 

　　另外，單個經(jīng)銷商在市場投入的預(yù)算都是有限的，有限的費用也影響了經(jīng)銷商運作活動的質(zhì)量，可能只差一度水就開了，但往往就因為這一度之差，產(chǎn)生的效果卻不可同日而語。C公司可以幫助經(jīng)銷商跟區(qū)域內(nèi)的其它經(jīng)銷商聯(lián)合出擊，聯(lián)合做活動。這樣無論在活動規(guī)模還是影響力上，都絕不是其中任意一家經(jīng)銷商所能獨立達到的，活動效果也會令大家都滿意。

 

　　總之，我國LED照明行業(yè)的擴張速度太快，很多企業(yè)都遇到了“成長中的煩惱”，如何才能管理好日漸龐大的營銷渠道已經(jīng)成為LED照明企業(yè)的核心競爭力之一。希望業(yè)內(nèi)企業(yè)能吸取C公司的經(jīng)驗教訓(xùn)，在今后的渠道管理上細心耕耘，使企業(yè)在殘酷的市場競爭中屹立不倒。