2016年，各LED上市企業(yè)已各自發(fā)布第一季度業(yè)績報(bào)告，從企業(yè)營收情況來看，LED產(chǎn)業(yè)似乎走出了頹廢的泥潭。同時(shí)，晶元、木林森等也相繼發(fā)布了產(chǎn)品漲價(jià)通知，而各企業(yè)也均紛紛表示訂單量出現(xiàn)上漲，LED產(chǎn)業(yè)的春天似乎已來。
產(chǎn)業(yè)形勢一片利好，企業(yè)發(fā)展走向良性的發(fā)展之路。然而，在這樣“陽光普照”的日子里，卻有不少LED企業(yè)相繼傳來高管離職的消息。雖然，高管的離去不會致使公司倒閉，但也給企業(yè)的發(fā)展多少蒙上了一層陰影。
那么，進(jìn)入2016年以來，都有哪些LED高管離去？我們先一起去瞧瞧！
一批批企業(yè)高層紛紛請辭，確實(shí)無形中引起種種猜測。那么，高管辭職的背后是否存在一些隱形的因素呢？筆者認(rèn)為原因有四：
一、2015年，LED產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了艱難的“陣痛期”，不少企業(yè)利潤出現(xiàn)大幅度的下滑，在這樣的大環(huán)境下，眾多LED企業(yè)紛紛跨界轉(zhuǎn)型，謀求出路，部分企業(yè)高管也對產(chǎn)業(yè)發(fā)展失去信心，故而離職。
二、個(gè)人與公司之間的矛盾。在大環(huán)境的影響下，相繼有企業(yè)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，有擴(kuò)產(chǎn)、有并購，有裁員，也有出售。作為企業(yè)高管，肩負(fù)著公司策略的研究與決策，在這些過程中勢必會產(chǎn)生意見沖突與矛盾分歧，故而離職也就見怪不怪。
三、套現(xiàn)脫身。不少上市公司的企業(yè)高管也是股東之一，眼見LED產(chǎn)業(yè)形勢不妙，企業(yè)發(fā)展陷入泥潭，因此出現(xiàn)部分高管以辭職為由實(shí)現(xiàn)股權(quán)套現(xiàn)。
四、尋求更好的發(fā)展出路。雖然，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈倒下去的企業(yè)不在少數(shù)，但新出現(xiàn)的面孔依然不少。一些高管雖身居高位，但依然懷有一顆創(chuàng)業(yè)的夢想，看到2016年回暖的產(chǎn)業(yè)形勢，便毅然決定出去博一把。
企業(yè)四大資源是人、財(cái)、物以及信息，而核心員工是企業(yè)人力資源中成本收益比很高的人員，并且對企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造和競爭優(yōu)勢的形成起到了關(guān)鍵性作用。核心員工具有較高的知識或技能，對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，是各大企業(yè)爭奪的目標(biāo)，有著別人不能代替或短期難以代替等特點(diǎn)。
正所謂“流水不腐，戶樞不蠢”，企業(yè)保持合理的員工流動率能夠?yàn)槠髽I(yè)輸入“新鮮血液”，保持鮮活力。但如果員工流動率過高，特別是核心員工的頻繁離職，企業(yè)就難以形成一支相對穩(wěn)定、忠于企業(yè)、具有戰(zhàn)斗力的核心員工隊(duì)伍，還可能會引發(fā)一系列的漣漪效應(yīng)，如更多的離職、組織凝聚力降低、員工積極性下降等，這些會給公司帶來巨大的損失，影響到企業(yè)核心競爭力，甚至導(dǎo)致企業(yè)最終被市場所淘汰。
當(dāng)LED企業(yè)的管理者正在躇躊滿志，卻突然迎來某個(gè)核心員工或者高管釜底抽薪式的離職申請，對此，企業(yè)的創(chuàng)始人或者領(lǐng)導(dǎo)者通常非常痛苦。鐵打的營盤流水的兵，天下沒有不散的筵席，所以人才離職，陣痛難免。筆者認(rèn)為，人才離職并不可怕，如何將人才離職的負(fù)面影響降到最低，如何留住關(guān)鍵人才儼然成了照明企業(yè)主們眼下思考的關(guān)鍵問題。
一、轉(zhuǎn)變?nèi)瞬庞^念，營造企業(yè)尊重人才的良好氛圍
樹立正確的人才觀念，首先要堅(jiān)持“求所有、求所用”的原則，多渠道、多形式地引進(jìn)人才。對各類人才，要進(jìn)行科學(xué)配置，力求發(fā)揮其最大效用。其次要形成“一湖好水，一湖活水”的觀念。對于掌握各類先進(jìn)技術(shù)的專門人才，要實(shí)行更加優(yōu)惠的政策牢牢吸引。
1、體現(xiàn)融入
優(yōu)秀的員工都希望能感受到他們是公司成功道路上不可分割的一部分。因此，你必須坦誠地與員工溝通企業(yè)的重要信息，無論是好事還是壞事都應(yīng)與企業(yè)員工分享。再則，無論何時(shí)只要條件允許，都應(yīng)該盡量讓員工參與企業(yè)的決策流程，建立起一種企業(yè)文化，將領(lǐng)導(dǎo)的決策過程盡可能地下放到公司的基層。
2、提供好的工作機(jī)會
優(yōu)秀的人才渴望挑戰(zhàn)。在一家沒有將員工放在第一位的公司，工作的分配基于公司的需求，通常也要求員工按既定的方式來處理工作。而一家能夠留住人才的公司，會花更多力氣來將員工的熱情和天分與工作要求相匹配。同時(shí)，也會鼓勵員工尋找更好、更快、更要效率的工作方式。
3、給予支持
在那些難以挽留人才的公司里，員工大部分時(shí)間都會覺得無所適從。因此企業(yè)一定要借助現(xiàn)代人力資源管理的先進(jìn)方法與技術(shù)，建立規(guī)范化人力資源管理體系，構(gòu)筑高效的人力資源平臺與國際接軌，這樣才能獲得在全球范圍與對手同臺競技的機(jī)會。規(guī)范化建設(shè)要求企業(yè)一定要建立起一系列員工培訓(xùn)體系，尤其要把頂尖人才的不斷開發(fā)和后備人才的培養(yǎng)作為重中之重。
4、認(rèn)可他們的貢獻(xiàn)
人的天性中都有一種希望得到別人的認(rèn)同與肯定的渴望，認(rèn)同并肯定人才的地位與作用，是對他們的理解與尊重，也是對他們的最好的鼓舞與激勵。絕大部分人都希望自己的努力工作和優(yōu)秀業(yè)績能夠得到贊賞。讓你的員工時(shí)常了解到，你很清楚他們在做什么，也很感謝他們的努力和成績。明確人才是企業(yè)的中流砥柱，尊重信賴人才，是企業(yè)留住人才的先決條件，是企業(yè)從感情出發(fā)留住人才。
二、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)的人才隊(duì)伍
在引進(jìn)人才方面，既要引進(jìn)“高、精、尖”的頂級人才，也要引進(jìn)技術(shù)強(qiáng)的基礎(chǔ)性人才，形成高、中、低相互配合，確保不出現(xiàn)人才斷層。
在人才培訓(xùn)方面，一是充分發(fā)揮高校培訓(xùn)人才的主渠道作用，鼓勵開辦各類中短期培訓(xùn)為企業(yè)培養(yǎng)創(chuàng)新型后備人才；二是充分發(fā)揮企業(yè)的各類培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，諸如技校、職校以及企業(yè)遠(yuǎn)程教育網(wǎng)絡(luò)的作用，綜合運(yùn)用人工授課、多媒體等多種培訓(xùn)手段，努力提高人才培訓(xùn)的質(zhì)量，最終為建設(shè)一支素質(zhì)較高、結(jié)構(gòu)優(yōu)良、數(shù)量充足的企業(yè)人才隊(duì)伍打下良好基礎(chǔ)。
三、改革分配機(jī)制，健全和完善競爭激勵機(jī)制
要改革收入分配機(jī)制。企業(yè)要堅(jiān)決打破平均主義，在保證人才基本工資、崗位津貼的基礎(chǔ)上，堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，逐步建立人才貢獻(xiàn)與報(bào)酬直接掛鉤的分配機(jī)制。鼓勵人員積極創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化，對于突出貢獻(xiàn)者，給予特別獎勵，真正使人才有奔頭、有想頭、有甜頭，安心盡力為企業(yè)作貢獻(xiàn)。
要深化企業(yè)人事制度改革。企業(yè)要結(jié)合實(shí)際，改變以往論資排輩、平衡照顧的用人做法，健全和完善企業(yè)人才的競爭激勵機(jī)制，拓寬選人渠道。還要積極建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)需要的優(yōu)勝劣汰的選人用人制度。打破“官本位”，大膽啟用優(yōu)秀青年專業(yè)人才，并為其提供更大的空間和更多的機(jī)會，使他們在實(shí)踐中得到鍛煉、加快成長，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的新發(fā)展、新飛躍。
