自從LED普通照明陷入一片“紅海”以來，LED產(chǎn)業(yè)陷入“增收不增利”泥潭。不少企業(yè)紛紛開拓細分市場，力求走出困境；然而更多的現(xiàn)象是，不少LED企業(yè)進入到與LED產(chǎn)業(yè)不相干的領(lǐng)域，試圖跨界轉(zhuǎn)型。
近年，越來越多的LED企業(yè)大玩“跨界”。“收購”、“合作”，層出不窮；“雙主業(yè)”，甚至“多主業(yè)”，并行不悖。據(jù)行業(yè)人士觀察，部分業(yè)績增速強勁的LED上市公司，大多在維護原有國際、國內(nèi)LED產(chǎn)品市場份額的同時，實施雙主業(yè)乃至多主業(yè)的戰(zhàn)略，積極開拓新的盈利增長點。
首先，我們就來看一看近年來大玩跨界的LED企業(yè)布局：
奧拓電子：LED+金融服務(wù)
2014年，奧拓電子就以投資鵬鼎創(chuàng)盈為金融電子業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型提早布局。此前，奧拓電子曾提出了“雙翼齊飛”發(fā)展的遠景規(guī)劃：一翼是LED應(yīng)用，另一翼便是金融電子。奧拓電子表示，在互聯(lián)網(wǎng)金融的大趨勢下，傳統(tǒng)銀行正在逐步轉(zhuǎn)型，智慧銀行、社區(qū)銀行等新的銀行形式在逐步顯現(xiàn)出來，未來公司將積極做好LED業(yè)務(wù)和金融電子的同時，在發(fā)揮原有優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，進行相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。
聯(lián)建光電：LED+數(shù)字傳媒
LED顯示屏大鱷聯(lián)建光電通過成立聯(lián)動文化，收購收購分時傳媒、友拓公關(guān)、精準(zhǔn)分眾、易事達等公司形成了軟硬一體化、數(shù)字化、線上線下整合傳播平臺；同時，又通過對4家互聯(lián)網(wǎng)傳媒及戶外廣告業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公司的并購，初步搭建其“數(shù)字戶外傳媒集團”，確立了公司數(shù)字設(shè)備技術(shù)、品牌公關(guān)服務(wù)和戶外媒體網(wǎng)絡(luò)等幾大核心業(yè)務(wù)。
雷曼股份：LED+體育
自2011年起，雷曼成為中超聯(lián)賽的官方贊助商，涉獵足球產(chǎn)業(yè)以來，其在體育行業(yè)的動作就接踵而來。2015年4月，李漫鐵以自有資金投資500萬設(shè)立主營足球相關(guān)業(yè)務(wù)的移動互聯(lián)網(wǎng)APP科技有限公司“北京雷曼第十二人科技有限公司”；2015年7月，雷曼與李漫鐵、北京雷曼凱馨共同出資設(shè)立雷曼凱興體育文化基金，專注投資于符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的體育文化、體育科技、互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域；去年，雷曼股份又冠名葡甲。可謂，雷曼股份與體育產(chǎn)業(yè)的緣分越積越深。
利亞德：LED+文化
2016年開始，利亞德宣布將業(yè)務(wù)板塊劃分為文化板塊和科技板塊。通過對金達照明、互聯(lián)億達、勵奉文化、金立翔和品能光電的收購，利亞德的業(yè)務(wù)整合效果顯著。利亞德表示，借助2008年北京奧運會開閉幕式上將視聽科技與文化創(chuàng)意完美融合的成功案例，利亞德將集團內(nèi)各子公司在視聽文化領(lǐng)域的品牌優(yōu)勢、創(chuàng)意優(yōu)勢、產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢、經(jīng)驗優(yōu)勢等進行資源整合，打造出新型的“城市文化、旅游、演藝”經(jīng)營模式。
勤上光電：LED+教育
2016年1月份，勤上光電披露將以擬以發(fā)行股份及現(xiàn)金支付的方式收購廣州龍文教育100%股權(quán)。通過交易后，廣州龍文教育將成為勤上光電的全資子公司，勤上光電將實現(xiàn)LED產(chǎn)品與K12輔導(dǎo)服務(wù)的雙主業(yè)布局。
鴻利光電：LED封裝+車聯(lián)網(wǎng)
此前，鴻利光電已提出2015年發(fā)展戰(zhàn)略，將評估選擇進入新的適合公司未來發(fā)展的新產(chǎn)業(yè)，努力將新進入的產(chǎn)業(yè)打造成與LED并重的雙主業(yè)形態(tài)。鴻利光電未來將把公司第二產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向放在車聯(lián)網(wǎng)上。首先，鴻利光電以自有資金4500萬參股車聯(lián)網(wǎng)廠商江蘇南億迪納科技18%股權(quán)。通過本次交易，鴻利光電將切入車聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。繼參股江蘇南億迪納科技之后，鴻利光電擬以現(xiàn)金1.95億向深圳市慧視通科技股份有限公司增資。待投資正式實施，將進一步加快公司在新興產(chǎn)業(yè)車聯(lián)網(wǎng)行業(yè)布局的步伐。
……
除上述企業(yè)之外，艾比森、萬潤科技、三雄極光、三安光電等企業(yè)在經(jīng)營LED業(yè)務(wù)的同時，均有涉及第二產(chǎn)業(yè)。由此可見，跨界成為一種趨勢，同時也成為企業(yè)積極拓展新利潤增長點的方式之一。
對于一些資金雄厚的企業(yè)而言，跨界是一種不錯的發(fā)展方式。無論是跨界，還是轉(zhuǎn)型，只要有好的發(fā)展對于企業(yè)來說都是積極的。上述跨界企業(yè)也有不少從LED之外的業(yè)務(wù)嘗到了甜頭：雷曼股份2015年收入3.81億元，同比下降3.99%，然而其體育行業(yè)營收0.38億，同比增長120.46%；鴻利光電2015年業(yè)績逆勢增長，其收購的子公司會計主體為公司貢獻不少業(yè)績。
雖然，部分企業(yè)的跨界都能夠為企業(yè)發(fā)展提供積極正面的動力，然而，跨界也并不是說做就能做的事情。據(jù)了解，不少上市公司在跨界轉(zhuǎn)型LED的路上馬失前蹄。
廣東甘化，起初主營業(yè)務(wù)為甘蔗綜合利用產(chǎn)業(yè)，包括生產(chǎn)制糖、漿紙生化等產(chǎn)品，但是由于受原料供應(yīng)不足制約和無法投入充足資金發(fā)展等因素的影響，公司業(yè)務(wù)逐年萎縮。然而自2013年業(yè)務(wù)重組以來，公司重點轉(zhuǎn)型發(fā)展LED，并對LED業(yè)務(wù)寄予厚望。
據(jù)了解，廣東甘化所在地政府制定了大力支持LED產(chǎn)業(yè)政策，所在區(qū)域LED產(chǎn)業(yè)鏈較為完善，公司發(fā)展LED產(chǎn)業(yè)有良好環(huán)境和基礎(chǔ)，且有LED行業(yè)資深產(chǎn)業(yè)化團隊和國外先進設(shè)備，具有競爭優(yōu)勢。在這樣一個具有良好的產(chǎn)業(yè)背景前提下，公司對LED業(yè)務(wù)寄予厚望無可厚非。
但是3年過去了，筆者查閱廣東甘化年報發(fā)現(xiàn)，支撐公司主營業(yè)務(wù)的依然是紙張貿(mào)易（占比70%），公司重點轉(zhuǎn)型的LED業(yè)務(wù)只占營業(yè)收入比重的15%，而LED產(chǎn)品出現(xiàn)存貨積壓、虧損嚴重局面。
與廣東甘化一樣，在跨界轉(zhuǎn)型路上失敗的還有實益達。
主營業(yè)務(wù)為EMS(Electronic Manufacturing Services電子制造服務(wù)業(yè))的實益達自成立之初就成為飛利浦的OEM代工廠商，雖然“大樹底下好乘涼”，但其客戶單一，對飛利浦依賴性極大。
作為飛利浦的OEM廠商之一，實益達對于LED照明的蛋糕并非無動于衷，早在2007年，他便已嗅到EMS的前景將萎縮，并試圖逐漸將主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向LED照明。在2007年之后轉(zhuǎn)型LED業(yè)務(wù)的進程中，實益達先后于2010年注資300萬元于主營LED交通信息情報板的深圳市電明科技有限責(zé)任公司，于2011年收購主營業(yè)務(wù)為LED封裝器件的深圳市匯大光電科技有限公司。
然而，匯大光電的表現(xiàn)也未能給實益達帶來預(yù)想中的收益。有知情者透露，目前高層對匯大光電的處理很為難。此外，實益達也曾在深圳成立全資子公司深圳市實益達照明工程有限公司，但2013年《報告》數(shù)據(jù)顯示，報告期內(nèi)該公司凈利潤為-132，260.62元，其表現(xiàn)也未能令實益達扭轉(zhuǎn)乾坤。
注資、收購和成立子公司等動作都顯示出實益達確實有轉(zhuǎn)型之意，但顯然，這些資本面上的動作，都未能使實益達真正成為一家LED照明企業(yè)。
在LED照明領(lǐng)域，為大廠代工轉(zhuǎn)向推廣自主品牌的案例并不鮮見，通過為大廠進行OEM/ODM代工，許多本土企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，并積累下豐富的生產(chǎn)制造經(jīng)驗。但與陽光照明、歐普照明等整燈代工不同的是，實益達為飛利浦提供的產(chǎn)品僅為電子鎮(zhèn)流器，在照明方面的積累并不深厚。
其實，跨界轉(zhuǎn)型失敗對于一個企業(yè)來說是痛苦的。在轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)不僅耗費了大量的人力和物力，更大的不利是讓廣大投資者失去了信心。有投資者就在廣東甘化投資者關(guān)系互動平臺抱怨到：“作為一個堅守了廣東甘化4年的老股東，不得不問下，這三年你到底給甘化帶來了什么……三年過去，主營還虧損……”。
在浩瀚的資本市場，跨界轉(zhuǎn)型失敗的案例不在少數(shù)。跨界也不是那么好玩的，越來越多的產(chǎn)品線必然會分散企業(yè)的注意力，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的管理能力也會提出終極挑戰(zhàn)，一旦在規(guī)模上失控，后果將非常嚴重。
企業(yè)跨界要想成功，必須具備幾個基本要素：
1、 跨界的產(chǎn)品最好與原來的業(yè)務(wù)能夠共享同樣的客戶群體或渠道
一家跨界的公司，最好能夠充分利用自身原來的核心資源，特別是原有行業(yè)或產(chǎn)品的用戶群體。還有，即便用戶群體上會有很大差異，但如果能夠共享企業(yè)多年來辛辛苦苦建成的渠道體系，也是不錯的選擇。
2、 主業(yè)的品牌保持強勢，在跨界創(chuàng)新未成就之前不能倒下
跨界很好玩，但目前有些LED企業(yè)“跨”著“跨”著就“走丟了”，不管怎樣，跨界的企業(yè)在副業(yè)沒成功之前就不能荒廢了主業(yè)。主業(yè)是品牌得以形成影響力的源泉，消費者也是因為其主業(yè)品牌的知名度而選擇了該企業(yè)的跨界產(chǎn)品，一旦主業(yè)有失，很可能殃及新業(yè)務(wù)的發(fā)展，直至功敗垂成。
3、 跨界必須是在企業(yè)成熟期進行，衰落期是轉(zhuǎn)型而非跨界創(chuàng)新
跨界不是企業(yè)因為原有產(chǎn)業(yè)的衰敗而不得不進行的轉(zhuǎn)型，而是在成熟期進行的市場邊界拓展和業(yè)務(wù)的遞加。
4、 跨界莫盲目，一著不慎，滿盤皆輸，甚至連累主業(yè)
跨界是大事，不可怒而興師動眾，更不可盲從市場，企業(yè)一定是在深思熟慮的基礎(chǔ)上采取行動，不可因為競爭對手的行動打亂了自身的部署。跨界是企業(yè)的一場博弈，需要評估企業(yè)對風(fēng)險的可控性。
5、 管理人才至關(guān)重要，企業(yè)架構(gòu)也需要不斷調(diào)整，超越管理極限的跨界是自殺
當(dāng)企業(yè)跨界進入一個全新的領(lǐng)域，企業(yè)的能力短板就會很快顯現(xiàn)出來，超越管理極限的跨界無疑是自殺式行為。新的市場和新的業(yè)務(wù)需要新的管理人才，老的架構(gòu)與人才不可能滿足跨界業(yè)務(wù)的成長需要。
所以，跨界具備一定的風(fēng)險。LED企業(yè)在發(fā)展的道路上不可盲目跨界，在跨界之前應(yīng)該做好充分的市場調(diào)研分析，評估自身風(fēng)險抵御能力，正確選擇適合企業(yè)自身實際情況，且具有一定發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)。
