眾所周知，中國企業(yè)擅長價格戰(zhàn)，在進行市場競爭時，往往會用價格來確立市場地位。然而，隨著制造業(yè)的成本優(yōu)勢逐漸消失，價格戰(zhàn)越來越難以為繼。

 

　　正如有什么樣的政治家，就有什么樣的選民。同樣的道理，什么樣的消費者會造就什么樣的企業(yè)。以往中國企業(yè)用價格戰(zhàn)屢試不爽，原因在于消費者總體收入低，對價格敏感。企業(yè)轉(zhuǎn)型做高端產(chǎn)品呢？市場需求必定會大幅減少，因為中國的高端消費者和中產(chǎn)階級還在成長中。

 

　　雷士照明董事長王冬雷認為，這才是中國產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的最大問題。

 

　　那么，我們將目光轉(zhuǎn)向全球化競爭呢？同樣，也不樂觀。

 

　　王冬雷用美國商場來舉例。五年前，在美國商場，觸目可及，基本是中國制造。而如今的美國商場，服裝類的商品，至少一半已由孟加拉、土耳其、越南、柬埔寨等國家取代，因為它們的制造成本更低廉。隨著發(fā)達國家開始再工業(yè)化，原本設(shè)在中國的工廠除了搬遷到成本更低的國家之外，還有一部分搬回了它們的本國。

 

　　從這個角度來看，中國的制造業(yè)，在快速地失去成本優(yōu)勢之后，卻未建立起以“創(chuàng)新、技術(shù)、品牌”為主的新的競爭力。

 

　　一個企業(yè)要成功，王冬雷認為，要么總成本領(lǐng)先，要么獨一無二，這種被夾在中間不上不下的態(tài)勢，對企業(yè)來說，非常痛苦。

 

　　減法戰(zhàn)略

 

　　王冬雷認為，專注、聚焦是唯一的法則，因為只有專注才能做好。

 

　　在王冬雷經(jīng)營的另一家企業(yè)德豪潤達的歷史上，也曾有過類似的經(jīng)歷。德豪潤達的小家電曾經(jīng)有100多個產(chǎn)品線，員工多達3萬人。王冬雷選擇收縮業(yè)務(wù)，留下五個全球排名前三位的產(chǎn)品線，其余全都放棄，而員工也裁減到5000人。企業(yè)利潤，卻由此實現(xiàn)了增長。

 

　　“你只有更專注地做別人無法做的事情，將產(chǎn)品做得更精，企業(yè)才可能發(fā)展得更好。而要專注，就要學會做減法。”王冬雷表示。

 

　　做減法，有時候就需要退出。當業(yè)務(wù)范圍廣泛，所涉領(lǐng)域太多，而又不能在全球獲得競爭優(yōu)勢之時，王冬雷認為就是退出之時，而前瞻性的退出也是偉大的決策。當年，IBM相繼退出臺式機、筆記本、服務(wù)器業(yè)務(wù)，使其后來成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。如今，另一個國際巨頭飛利浦為了轉(zhuǎn)型，同樣再度實施退出戰(zhàn)略。

 

　　“企業(yè)業(yè)務(wù)單一一點，聚焦一點，更容易取得成功。”王冬雷進一步闡述自己的減法戰(zhàn)略。

 

　　專注之后，要怎么做呢？

 

　　首先，創(chuàng)新驅(qū)動。創(chuàng)新驅(qū)動，技術(shù)領(lǐng)先，這都需要精力和投資。德豪潤達的某個芯片，每年花費2億元經(jīng)費，在全球做到了數(shù)一數(shù)二。如今，企業(yè)面臨的都是全球市場，尤其是高端市場，因而，只有在全球范圍內(nèi)做到技術(shù)領(lǐng)先，才可能贏得客戶，贏得市場。

 

　　其次，將工藝質(zhì)量做到極致。王冬雷曾給德國、日本最好的品牌做小家電和燈泡。這樣的經(jīng)歷，讓他體會到德國人、日本人對品質(zhì)是有著至高的追求和要求。然而，中國的制造業(yè)在失去成本優(yōu)勢之后，并非每家企業(yè)都有能力研發(fā)高精尖的技術(shù)，對大部分中小企業(yè)而言，必須堅持在工藝質(zhì)量下足功夫。

 

　　再次，堅持品牌路線。這對中國企業(yè)，尤其是中型企業(yè)很重要。雷士照明，在英國市場，從零開始，做到英國十大照明公司之一。一路上，遭遇了無數(shù)困難，而前幾年更是沒有任何利潤，直到2015年才有了轉(zhuǎn)機，且前景不錯。秘訣就在于堅持和投入。

 

　　雷軍有句名言：只要站在風口，豬也能飛起來。然而，王冬雷卻認為，如今的風口除了移動互聯(lián)網(wǎng)之外，并無其他。而跟隨著風口，1萬個人中，能成為會飛的豬可能只有一個，其余都會摔死。對制造業(yè)企業(yè)來說，做好自己能做的事情，堅持、堅守、聚焦，在一個領(lǐng)域做透更重要。

 

　　向O2O轉(zhuǎn)型

 

　　一是技術(shù)的轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)照明要轉(zhuǎn)向LED照明，LED是全新的技術(shù)，與通用照明同樣的成本，卻能達到50%-90%的節(jié)能，延長5到10倍的壽命，這必將顛覆整個行業(yè)。

 

　　二是向O2O轉(zhuǎn)型。2014年，雷士照明啟動O2O轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，從最初兩個省市開始，將經(jīng)銷商對內(nèi)、對外進行聯(lián)動，將天貓以及其他的電商平臺和線下的店面活動結(jié)合，進行O2O試點。如今，從兩個省市已擴展到8個省市，8個旗艦店，3600個門店。2015年，僅線上銷售額，雷士照明就從零做到了6億元。

 

　　王冬雷深知，雷士照明作為一個傳統(tǒng)品牌，是三四十歲以上客戶的首選燈具品牌。但是如今，裝修房子的客戶，基本以80、90后為主。他們是否會首選雷士照明，王冬雷并不確定。因此，雷士照明的品牌必須年輕化，而80、90后是被稱為互聯(lián)網(wǎng)原住民的一代人，向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型也就意味著向年輕客戶轉(zhuǎn)型。

 

　　正因為此，雷士照明選擇不同的管理方式來探索新的模式。在山東建立了第一個O2O旗艦店，而在安徽，雷士照明將一個門店作為試點，為了讓它能根據(jù)地方特色經(jīng)營，給其30%的決定權(quán)，在獲得自主權(quán)之后，這個門店的銷售額增長了25%左右。

 

　　如今，王冬雷考慮的，一是，從一個品牌型公司來說，如何將旗下的3600個門店變成以出售燈具為主的現(xiàn)代零售企業(yè)。二是，作為家裝類的產(chǎn)品，燈具在互聯(lián)網(wǎng)上屬于低頻購買的商品，而如何才能將它做成高頻消費的模式呢？他計劃添加軟裝類的產(chǎn)品，而燈具在家裝中，既有安裝在墻壁上的燈，又有安裝在屋頂上的燈，但地板目前還沒有相應(yīng)的燈具產(chǎn)品，在王冬雷看來，這將會誕生新型的模式。