目前，照明行業品牌廠家所采用的渠道模式，大多數以“多級代理制”為主，有的是“廠家—省代—縣級經銷”；有的是“廠家—市代—縣級經銷”；也有的是“廠家—縣代—鄉鎮分銷”，雖不一而論，“變形”卻也并不繁雜。

 

　　尤其是“省級總代理制”，當年解決行業中存在多年的渠道阻塞頑疾。當時的形勢是，市場存在龐大的需求，且可以判斷此需求會日益快速增長；另一方面，上游廠家產能可擴充空間巨大，但苦于渠道不暢，無法將產品轉化為商品銷售出去。因為倍增的銷售規模需要解決產品快速配送的問題，而最快速有效的配送服務是建立在巨大庫存的前提條件下。

 

　　可是處于成長發育初期的廠家并不具備和自己銷售夢想所匹配的資金實力來備庫存。因此，引入省級運營中心這個機構，他可以是省級總代理，也可以是“省級物流商+廠家辦事處”，當然實力允許以后也可以在部分區域開設省級分公司。此種模式有效改善了當年的渠道弊病，把企業的營銷工作由工廠遷移到了市場前端。

 

 

　　現行渠道模式具備很強的相對封閉性。品牌廠家為了獲取各級經銷商的的資源傾斜或獨享，比如庫存資金、業務團隊、店鋪展示位置等資源，會出臺“獨家供貨”“禁止串貨”“價差保護”等區域保護政策，而此類相對封閉的政策在解決部分市場秩序問題的同時，卻也實實在在地阻礙了渠道的通暢，某種意義上也阻礙了產品市場供給的最大化。但這是時代的產物，在沒有互聯網電商平臺之前，更先進的資源共享的公平性也無法實現。

 

　　現行渠道模式中有兩個核心要素，即代理商和燈具店。代理商有足夠的區域寬度和縱深，要求有業務團隊，團隊要走出去為轄區內的燈具店開展店外的小區推廣、隱型渠道建設、店外客源攔截甚至后來的團購活動；燈具店要求是專賣店或品牌專區，而且是大店，這樣要求是為了能夠承載品牌形象和進行足夠的產品展示，同時店鋪也要有圍繞周邊輻射區域的店外推廣工作團隊和工作能力。

 

　　這一套辦法在2003年的歐普身上獲得了首推成功，2005年-2006年雷士運用此模式同樣“摧城拔寨”，建立起了自己的行業渠道體，模式雖有修補，但是其主體一直沿用至今。再往后，企業開始蜂擁而上模仿或是部分嫁接此類模式，除了2013年至今的木林森之外，鮮有成功案例。

 

　　2010年之后，筆者認為照明行業不再適宜推廣此模式。究其原因，概因以下幾點：第一是推廣此模式的廠家多了，資源不夠用，效果就不明顯了；第二是“比貓畫虎”，許多模仿似是而非，忽略了太多決定成敗的細節；第三是“時間窗口”過去了。目前的現狀是，燈具店和代理商的團隊出不去了，出去了看到的都是同行，帶不回來足夠的“獵物”，而人工成本一直在增加，出去就是“燒錢”！

 

　　因此，多數代理商、燈具店選擇了精減團隊、收窄產品陳列、壓縮庫存等被動消極的防御方法，這樣也必然導致業績的逐步下滑，到了今年，這種業績的下滑就像失重的自由落體一樣，將許多照明企業老板的夢想一步步拖入深淵。但是，他們沒有方法進攻，也沒有人告訴他們進攻的方法，他們只能防御。

 

　　時間進入2016年，解決渠道模式弊端的更先進的渠道模式出現了！由于互聯網和個人移動終端的普及加速，由于高科技成果的不斷應用，如今消費者的生活與消費方式發生了巨大的轉變，這也將帶來渠道模式的根本轉變。