競爭激烈、洗牌加速，省級代理商們面臨利潤下滑、成本提升等諸多壓力，盡管撐得艱辛，但代理商并沒有被現實打倒，而是根據自身情況調整經營策略，強化品牌宣傳、提升團隊能力、“試水”電商、擁抱互聯網等，一切的努力，只為迎接更好的未來。

 

　　合理降低利潤 加大品牌宣傳

 

　　近兩年，隨著行業競爭愈發激烈，作為代理商，在經營中面對的壓力也與日俱增。以往的渠道經營模式在LED時代已經不再適用，對于代理商來說，必須要經歷轉型陣痛，轉變經營思路，跟上市場發展步伐，有的代理商就是因為固步自封或是反應比較慢，優勢變成了弱勢。同時，隨著更多資本的涌入，市場上出現了供大于求的局面，產品價格下滑的速度越發頻繁，這就導致了代理商的利潤不斷被壓縮，很多商家難以堅持，最終選擇了默默退出。

 

　　為了應對市場競爭，今年，我們通過不斷加大品牌宣傳力度、加大店面推廣和小區推廣、加大對代理商的扶持力度、合理降低利潤空間、做好市場服務等工作，作為代理商，還必須擁有一支戰斗力強的核心團隊，因為代理商像連接廠家和分銷商、代理商的紐帶一樣。因此，我們在經營市場時，非常重視團隊的打造，目前，我們的核心團隊人員非常受市場歡迎。

 

　　面對風云變幻的市場，我認為，作為品牌代理商要應對市場變化，首先要堅持，要對市場有信心；其次，要緊跟企業發展步伐、做到廠商協同發展；再則，要具備配送能力、有倉儲能力、有高素質團隊以及對市場的把控能力。

 

 

　　現在全國整體大環境不是很理想，整個照明市場表現也比較疲軟，如何提高各級經銷商的信心指數，穩定市場占有率是代理商現階段的重中之重。與此同時，現階段照明市場呈現“僧多粥少”的局面，想在市場立于不敗之地，就得不斷創新，提高產品性價比，比拼售后服務，多做一些活動，讓自已先動起來，帶動消費者的消費積極性，搶占市場先機。

 

　　現在市場上最常見的兩種趨勢是：小牌子殺價格，丟品質，越做市場越小、客戶越少；大品牌做好產品，做好服務，市場認可度越高；好品牌必定有好的產品線、好的營銷團隊、好的策劃方案，最重要的是要有雄厚的資金來支撐和推動前兩項的執行落地。

 

　　在我看來，木林森能有今天的成績，就是因為我們有強大的實體產業鏈，有實際又優質的營銷方案，有一群接地氣的業務精英，這就是我們的優勢。作為木林森重慶分公司，我們將會嚴格按照木林森總部的統一指示進行調整和規劃，在最短時間內把木林森打造成重慶市場家喻戶曉的知名品牌。

 

 

　　作為省級代理商，目前整個大環境處于低迷狀態，經營所面臨的問題越來越多，如不斷上漲的人員成本、渠道開發、維護成本，價格戰及互聯網對傳統渠道的沖擊等。另外，眾多廠家、商家都在搶占優勢渠道資源，這無疑給后期的維護帶來壓力；而互聯網平臺的興起和介入給予了傳統渠道商、銷售商極大的挑戰。

 

　　在我看來，應對以上問題關鍵在于“穩”。在當前狀況下，“如何維護好現有渠道資源”是重中之重，積極思考如何盡可能提升渠道商的分銷能力，這是維護好渠道商的關鍵所在。在新形勢下，物流商只有跟渠道商、分銷商并肩才能有好的出路，而“代理商”的角色也會慢慢轉變成“服務商”的角色。在當前競爭環境中，品牌代理商必須對行業形勢有清晰的認識及預判、有一定的行業積淀、具備承受一定風險的能力、在行業中有較好的口碑等。

 

　　“適應市場發展”是亙古不變的法則，只有不斷改變，適應市場形勢的發展才可能迎來新的發展機遇，作為省級代理商亦是如此。為適應市場需求，我對品牌選擇也會更看重其未來的發展空間、對人員要求更為嚴苛，一切以服務商家為準，提升服務能力及縮短回復周期，對于興起的互聯網平臺也會根據自身的情況，尋求新的融合點。

 

 

　　在當前的經營過程中，代理商主要存在兩個痛點：一、產品結構的不合理性。單一品牌的代理，通常只是單款或數款產品具有一定的優勢，無法做到最佳產品資源的整合匹配；二、渠道網點的有效性，在現有渠道的網點中，有不少網點缺乏持續的流通能力，可能一次進貨半年不動，處于“蟄伏狀態”。相信這也是當前大多數代理商面臨的難題。

 

　　在我個人看來，未來照明市場可能存在產品二次整合的過程，將不同品牌中最具競爭力的產品整合到同一平臺上，放棄傳統運營品牌中競爭力不強或沒有競爭力的部分，只留其精華。在市場大環境較好的情況下經銷商這樣選擇，廠家絕無同意的可能，但在買方主導市場的大背景下，假以時日不是沒有出現這種情形的可能。

 

　　市場本身具有“自我調節”和“自我修復”的功能，在市場洗牌后，不光會倒下很多企業，也會讓好多企業“瘦身”，主攻優勢產品。我將這理解為“釘子現象”，要想扎得深，不光做得硬，而且必須纖細尖銳，有穿透力。要成為好的品牌運營商，需要整合上下兩頭資源，從上游整合好的產品，對分銷商負責，從下游整合有活力的分銷商對企業負責。剔除不具備市場競爭優勢的產品，讓它們遠離分銷商的庫存，優化、激活分銷商群體，使得真正有市場的產品在體系內良性流通起來，運營商的定位應該回歸“服務商”的功能，而不是“管理者”的功能。

 

 

　　作為省級代理商，目前在經營中面臨的困難有：各品牌激烈競爭、LED市場價格變動頻繁、價格戰愈演愈烈、產品推廣成本高、業務員開銷大、收支難平衡等。面對這些棘手問題，代理商首先需要加強團隊的核心作戰能力，盡量將客戶的需求摸透，使業務員能在一段時間內有效拜訪更多客戶，減少過多前期溝通，直接了解客戶最需要解決的問題，并能快速反應。

 

　　未來，照明行業的LED產品價格戰亂象將回歸理性，價格低、質量差的產品將被市場淘汰，注重質量與品牌的廠家將主導市場。對于代理商來說，要有一定的市場管理能力和物流配送能力，還要有一支精干團隊去開發市場。我們的優勢在于進入五金照明市場的時間比較久，到目前已有15年，對于渠道經營模式有自己的解讀，在物流配送方面有比較先進的配送工具和專業配送團隊，同時經營的品牌知名度也比較大。

 

　　為了順應市場變化，我們密切關注市場上的產品變化與價格變動，積極與渠道客戶溝通，傳播品牌理念與品牌價值，配合客戶在當地市場做終端促銷活動以及廣告，幫助客戶提升在當地市場的知名度和影響力，因此，對未來發展，我們也非常有信心。

 

 

　　近年來，照明行業競爭愈發激烈，新增品牌和商戶不斷加入市場競爭，人力、店面租金成本不斷增加等都是目前省級代理商存在的問題。針對市場的不斷變化，作為運營中心，我們也不斷調整策略，如加大品牌區域宣傳力度、增加客流、提升店面形象、創造更好購物環境等，同時，積極配合廠家的業務精英，實現雙方合作共贏。

 

　　在競爭愈發激烈的當下，要做好品牌運營中心工作，好的產品只是其一，更重要的是廠家要讓終端客戶實現二次消費，讓代理商真正掙到錢。同時，代理商要做好市場服務工作，解決售后問題，保證各方利益，因為作為品牌在當地市場落地的第一個環節，運營中心的作用非常重要，以后運營中心更多的將是提供品牌服務支持，與廠家共同打造區域品牌市場。

 

 

　　受大市場環境不景氣及行業亂象影響，銷量下滑、利潤降低、成本增加讓物流商倍感經營壓力。雖然市場大環境如此，但是方法總比困難多，今年來，我們根據自身實際情況，增加了產品線，在以商照產品搶占市場份額遇阻的情況下，增加了家居產品并取得了不錯效果。與此同時，在面臨分銷體系部分動搖的情況下對剩余分銷商進行主次劃分，分批幫扶，協助有需要的分銷商進行活動推廣和項目跟進。

 

　　不論行業現狀如何，短期終究無法改變現狀，在鞏固原有渠道基礎上來探索適合當下趨勢的新模式、新渠道，或許能找到突破口。與此同時，面對互聯網的沖擊，作為代理商，也要根據時代發展需要，對互聯網、電商、智能照明等多加了解，尋找適合自己的發展之路。當然，物流商除了在渠道模式的選擇上要尋找適合自己的，在產品和代理企業上也要選擇適合自身發展的，如此才能最大限度地發揮自身優勢。

 

 

　　壹串通品牌營銷策劃機構合伙人、2015年米蘭世博會品牌推廣主席專家團成員李勁

 

　　當前是高度信息化的互聯網時代，對于省級代理商來說，通過“信息不對稱”來賺錢的時代已經過去，所以以往其所采取的“分銷戰略”已經不再適用，面臨新的壓力。當下，互聯網“分享經濟”盛行，省級代理商要抓住機遇，學會應用新的經營思維。

 

　　在新時期，省級代理商可以通過與品牌合作，以“1+1=11”的概念將自己的長處發揮到極致。對于省級代理商來講，渠道經營的成本壓力并不小，若是大力發展品牌，所消耗的成本更不容小覷。而廠家自身擁有品牌、研發等優勢，借力廠家優勢，再大力發展自身的渠道建設、團隊建設等，就能在競爭愈發激烈的市場環境中走出一條路。

 

　　我認為，要想做好品牌代理商需要做到：一、要有格局思維，現今是“分享經濟”時代，在與別人合作中要懂得分享、包容；二、要有公司經營思維，進行公司化治理，將“投資者”與“經營者”分開，以經營者的思維經營企業；三、建立團隊系統作戰，團隊是運營中心發展的重要支撐，要建立一支專業化、系統化的團隊；四、要學習與成長，市場環境復雜多變，在實際運營中，要學習成功企業的經驗，汲取經營失敗企業的教訓，不斷成長。

 

　　未來，照明行業將出現資源集中化趨勢，在這種環境下，省級代理商首先要重新定位為渠道合作服務商，并對資源進行有效整合。其次，省級代理商需要提升團隊服務能力，未來必定是信息高度透明化的市場，對企業團隊服務的專業化能力必定有更高的要求。業務員不再只是“接單”，他們也將成為能為客戶提供解決方案，集提供思路、策劃服務、整合資源于一體的專業能力強的復合型人才。