超過30萬名員工，年營業額超過千億美元，常年排名全球企業前三名，創始人是大名鼎鼎的托馬斯·愛迪生，1896年從道·瓊斯工業指數設立以來唯一至今仍然在指數榜上的公司，歷史上最知名的CEO杰克·韋爾奇成就傳奇的地方——這就是美國通用電氣公司(GE)。

 

　　GE在全球工業界是一個傳奇，這不僅是因為它龐大的規模、傳奇的創始人與CEO、持續一百多年的歷史和在全球醫療、航空、商業、工業、照明等領域的廣泛涉足，更是因為這是迄今為止唯一一家，歷經了三次工業革命的企業，它誕生于第一工業革命(蒸汽技術革命)末期，成長于第二次工業革命(電力技術革命)之時，又在第三次工業(科技)革命中取得了新的輝煌。

 

　　近日，GE照明退出亞洲市場的消息被炒得沸沸揚揚，持續了一周的GE照明終止經銷商協議事件也終于有了定論。GE官方網站聲稱，GE照明基于業務考量，宣布終止亞洲地區的業務活動，是一個十分艱難的決定。針對GE照明經銷商提出的具體訴求，GE方面高度重視并正在積極溝通，以確保在公正、公平的基礎上，就經銷商所關心的問題達成共識。

 

　　此外，GE方面還重申了中國市場的重要性，GE對中國市場有著長期的承諾并向來珍視和所有合作伙伴的合作關系。我們將繼續致力于對中國市場的投資與拓展，與中國合作伙伴長期合作，共同成長。

 

　　實際上，作為一家真正的百年老店，GE經歷了從制造業到高科技，從工業企業到工業互聯網企業的不斷自我改造歷程。GE照明此次退出亞洲市場，到底出于什么樣的決心？中國市場對于GE來說，處于于什么樣的地位？未來如何布局？

 

　　近日，筆者根據GE董事長、總裁JeffreyR.Immelt在今年4月中美企業家“企業創新發展”主題論壇上演講進行整理，分享GE在公司轉型、升級、創新、發展的經驗和他對中國市場、全球化思考和愿景。

GE董事長、總裁Jeffrey R.Immelt

 

 

　　GE在中國是長期的投資者，我們在中國有23000人，32個廠，有多個合資企業生產線。對于我們來講，在中國做長線投資非常重要。人們看華爾街時報、CNBC、紐約時報，可能會覺得中國現在的日子太慘了，但是真正來了以后發現情況不是這樣的。我跟當地的團隊交流的時候，發現他們的視角跟我們是很不一樣的。所以，我們希望在中國能夠長期扎根，同時也能從中國人民和政府的視角來看待這個世界，而不僅是從美國的視角看中國。同時我們也在中國投入了資源加強本地的開發能力，比如我們有軟件實驗室，多種產品設計，多個合資企業。同時我們在制造、設計等各個方面都極為本地化，這就是我們全球化的理念，要做到極致的本土化。

 

　　我們要考慮在中國能做什么，愿意做什么，我們相信變革，堅定地相信我們的未來是光明的、在中國的未來也是光明的。

 

　　這么多年跟中國企業的合作給我們帶來的啟示是如何發揮合力，使公司做大做強。

 

　　現在世界正在發生著巨大的變化，我們要考慮百度、阿里、騰訊在中國這三家重要的數字化企業，可以參考美國的Google、Facebook、亞馬遜，依靠互聯網的經營，過去20年他們的消費業務有著非常大的發展。可以說這是一個方興未艾的產業，而作為工業企業我們還沒有從互聯網中得到實惠，這就顯示出在我們在勞動生產率方面還有很大的提升空間。消費者從互聯網中占了大便宜，但是工業企業還沒有受益于互聯網，這必須發生變化。

 

　　我們也看到一場技術革命正在進行，實體的東西，不管是技術、產品，還是物料等等，都必須和分析技術結合起來。比如一個發動機可能有幾十個感應器，燃氣輪機當中可能有上百個感應器，像CT機產生的這些數據，超過了CT操作人員能夠掌握的數據范圍，他用不了那么多。我們必須把歷史上這些物理的信息進行處理，把它和分析工具以及數據技術結合起來，這樣就能夠改變工業企業的經營方式。比如航空發動機是我們最大的業務之一，如果燃料的經濟性能夠改進1%，我們那么多的裝機量就能給客戶帶來一年30億美元的價值。物理資產和分析學加在一起可以說是一個最大的變革，這就是美國所謂的工業互聯網，在歐洲叫工業4.0，中國叫互聯網+。叫什么沒有關系，總之要提高效率、降低成本、提高業績。這是我們的一大機會。

 

 

　　我是82年加入GE的，當時80%的業務在美國國內；2001年我上任總裁時還有70%。而現在70%的業務是在美國以外，我們不可能用八、九十年代那樣的方式去領導GE了。我們希望提高速度，從精益制造到6∑，我們希望能夠循環進行改造，快進整個業務經營。我們發現，很多公司失敗就是因為他們的輔助功能太強，企業反而忽視了競爭對手或客戶在做什么，這是不對的。比如我們在中國做醫療業務，必須瞄準中國所有的競爭對手，我關心飛利浦、西門子在干什么事情，同時也關心跟中國當地的競爭對手相比我們怎么樣，這樣使得我們更加敏感，了解市場的變化。

 

　　因此，未來GE將向五個方向努力：

 

　　第一是進行業務重新組合。我們對內部進行大規模變革，使得公司能夠更為專注、更加深入。在世界上，我們把握自己的競爭優勢，只做那些自己有機會領先的業務。作為一家高科技企業，我們在過去10—15年中買進賣出了上千億的資產，這是重大變化。

 

　　第二，作為多元化的公司，必須探討自己的競爭優勢。GE希望通過他的規模效應和思想的匯聚、傳播，為客戶創造解決方案，獲取價值，所以有了GE商店。我們努力使GE商店成為競爭利器，而不是成為束縛。

 

　　第三，世界正在發生變化，每一個工業企業都必須進行變革，成為數字化的企業。工業企業數字化，這不是以人的意志為轉移的事情，我們必須主動適應。

 

　　第四，我們必須不斷簡化企業文化，否則會一事無成。GE要想生存下去、發展起來，在這么復雜的社會當中必須簡化成更小的會議層級。我們現在做的工作是文化簡化，分為四層，包括簡化結構、層級、流程、審批，讓事情做起來更容易。

 

　　最后，我們非常強調要跟投資者一起贏得市場。在世界上我們的品牌價值處于第八，我們有500萬個股東，客戶也期待我們做對的事情。這件事情我們一直掛在心上，所以公司需要各種不同的層級去執行。

 

　　除此之外，我們不斷強調一些核心理念，比如客戶決定了我們的成功、必須瘦身才能快跑、要不斷的學習變化，同時還要賦權，要在一個不確定的世界中交互成果。

 

　　我們是一個有著120年歷史的老店，改造文化確實非常難，但只有這樣才能改造我們自己。等Google到我們這么大歲數的時候，就是2150年了，他們必須不斷想辦法才能像我們這樣成為百年老店。所以，我們自己也要不斷變化，必須拋掉過去的成績，為公司創造新的價值。