春節還沒到，但2020的氣氛已經有些緊張了，其實沒太大必要，天塌不下來，如果能找到面向未來的解決辦法，那當然是好的，不能，日子也還是得過下去。
用校長的話說，裝逼的都在販賣焦慮。焦慮，是最不值得傳播的東西，跟那些假新聞假段子和那些涉及政治和民主的一些假見解一樣，不止是誤導，還會持續的擴散。
一如既往，2020，希望能用文字給出一些邏輯性嚴謹有理有據的分析或者論證，不敢說是見解，權當拋磚。
慣性
企業都是時代的產物，這是大勢所趨，企業都很難突破自己去適應時代的變遷，這是慣性所致，慣性是企業創新和轉型的最大敵人。
慣性這個詞，很容易懂，它發生在每個人的身上，發生在每個企業上，是“物質”自身的一種屬性。
把慣性定律套用在企業發展上就是：變革(外力)不是維持企業發展的原因，變革(外力)是改變企業發展的原因，而慣性是阻止企業發展進行變革的原因。
諾基亞新生，是遭受巨大外力導致的結果，結束了原有慣性，但“質量”還在，給予適當“加速度”就又蓬勃生長起來，但這是“仲尼厄而作春秋”的故事，實在是不值得學習。
崇尚了一輩子“技工貿”的柳傳志退休了，這是中國企業界“教父”級的人物，卻連個新聞發布會都沒有，靜悄悄的就退了。接過重任的楊元慶，每年一個億的薪水，這樣的人帶領的企業，會真正的考慮“變革”嗎?有動力去“變革”嗎?這是正在發生的慣性，它的主要來源是企業掌舵者。
OSRAM確實是在一直主動變革，但是它的主要慣性來自于內部，前面說了，慣性是物質(企業)自身的一種屬性，對OSRAM來說，“體制”內的文化傳統讓變革沒辦法短時間內真正有效的展開，CEO輪流換，三把火一燒，傳導到執行團隊的時候，余溫尚在，卻已經不足以達成戰略規劃效果了。
雷士幾經折騰，仍然是航母的噸位，品牌影響力還是在的，這也是慣性，在傳統產業中，質量越大，慣性也就越大，如果不是遭遇行業性的巨大變革或者自己玩的實在太嗨，基本不存在“崩盤”的情況，這也是雷士得以維持發展的原因。這是“慣性”好的一個方面，應對常規風險的能力更強。
對抗慣性最好的藥方就是活力，保持一個人或者一個企業的活力是解決慣性問題的最佳方式。年輕人是活力的源泉，所以才有鬧得沸沸揚揚的35歲的“梗”，從企業的角度來講，也算是一種最直接的處理方式，但企業真正的活力還是應該來源于企業經營模式自身。
行業里，在太多方面都可以看到慣性的影響，無論是營銷推廣方式，產品開發制造，還是企業經營策略，如果沒有外力介入的話，這些“慣性”不會有什么改變，不是不想，而是沒有人能把自己舉高離開地面。
慣性的關聯名詞就是動量，動量取決于質量和速度，大企業質量大速度慢，小企業質量小速度快，大企業把自己做成航母，小企業把自己做成火箭。已有的航母是不可能直接飛起來的，已有的火箭也是沒辦法直接變成空艦的，這些時代所賦予的屬性或者說發展慣性已經決定了企業的形態。
YEELIGHT是空艦，搭載在小米這艘航天母艦上，這也是時代所賦予的屬性，它也有它自身的慣性，只是，這種慣性目前來說還是正向動力。
每個人每個企業都有自己知道卻又習以為常想要改變卻又常常無可奈何的慣性，你的是什么?
賽道
阿里巴巴是一家什么公司?
最早是阿里巴巴，接著做速賣通，再做1688，再做淘寶，再做天貓，再做聚劃算，再是一淘，再是咸魚，再是淘點點，再是村淘，海淘，天貓超市，阿里大藥房，優酷，飛豬，UC瀏覽器，餓了么，阿里影業，盒馬鮮生，大潤發，銀泰百貨，阿里云，支付寶，螞蟻金服，菜鳥物流………
有橫，有縱，連起來就是一張網。橫是手牽手，縱是跨步走，一路走，一路風景。
如果不是行業變革或者遇到類似大客戶撤單的情況，一般的企業都是一條路走到黑，被動的跟隨，這就是前面講到的慣性發展。
其實企業的發展跟人生的際遇是一樣的，走著走著就會有岔路，向左呢?還是向右呢?或者走中間?
這就是賽道，它是個選擇題。
很多時候，大部分企業不會主動選擇，而是被動跟隨，或者任其自然。
LED應用興起的時候，出現了很多的新賽道，各種光源都可以說是新方向新賽道，這對品牌商及其供應商都是一個新的選擇。
某大品牌選擇了以傳統光源為主繼續發展，這是順其自然。該品牌的供應商們跟著繼續做傳統光源，這是被動跟隨。等該品牌商重新選擇LED賽道的時候，原有的供應商們無論從產品積累和技術沉淀上都已經無法及時跟上了。
賽道很重要，男怕入錯行女怕嫁錯郎，企業最怕選錯賽道。雖然很多時候無法同時走兩條路三條路，但至少弄個獨立的特遣隊啥的去探探新的賽道，嘗試的成本要比錯過的成本低很多。
在新賽道上，通過特遣隊的成功帶動企業整體進入到新的一個階段，案例屢見不鮮。金山的成功上市，與小米今天的巨大成績是分不開的。
也有整體切入新賽道的情況，不過這就是一場賭博。日亞在LED上的豐功偉績，AMS在傳感器上的如此成就，蘋果的萬億市值……起因都是進入了新的賽道。
照明行業新賽道還是挺多的，智能/智慧照明算是一條，教育照明是一條，健康照明，植物/動物照明，文旅照明………從另一個角度來看，做新品牌，做全產業鏈，做新通路，做新服務，做自動化制造，做新零售……對于某個具體的企業來說，這些也可能都是新賽道。
在這樣一個大環境下，賽道一年一校正，裂變一年一發生，都不足為奇，而實際上不少公司都是不得不這么做，有時候是非常被動的。
面對賽道，選擇，或者裂變，都需要根據企業自身的能力和資源情況來，如果生存還是問題，那就聚焦于選擇，如果已經到了發展的天花板，并且天花板很難逾越，裂變就是最好的擴張方式。
風口
“這個世界聰明又勤奮的多了去了，這只是成功的前置條件，有這些并不能保證一定成功，真的還是要順勢而為，要找到那個臺風口。”——雷軍
賽道是可以選擇的，然而風口卻只取決于判斷，賽道考驗戰略定力，風口考驗戰略眼光。
僅從照明來說，感覺離“風口”已經越來越遠了，行業還有哪些方向能算是風口呢?真的想不出來，更不要說臺風口了，有見解的朋友們可以留言探討。
一直在看相關的信息，技術也好產品也罷，都找不到風口的感覺。一定要勉強湊個數的話，跨界大概是可以琢磨下的內容，只是，界是哪兒?又如何跨?這是個很沉重的話題。
跨界，不是從一個圈兒跨到另一個圈兒去玩兒，是橫跨兩個圈兒玩兒。一只船上都站不穩的話，還想腳踏兩只船玩兒，那不現實。
LED應用是曾經的照明行業風口，但今天實在想不出來啥特別的，大部分帶一些變革性的內容都可以歸類于賽道。
電商也算是曾經的風口，雖然不僅是面向照明行業的，但今天說起電商來，跟天天去買菜的菜市場一樣都為消費者所習慣了。
如果時光倒退十年二十年，讓我們再來一次，也許我們都會毫不猶豫的沖向這些風口，去………買房!買房!買房!
雖然自身的價值打造才是最核心的最重要的事兒，但對于未來，如果我們可以擺脫慣性，并且仍然有一戰之力的話，風口，是我們尤其需要去研究的東西，順勢而為，順水行舟。
只是，風口在哪兒，在哪兒呢?
行業
奧普年前掛牌，公牛年后申購，這些都是包含照明元素的公司，但又不能簡單的定義為照明品牌和公司，照明的行業邊界越來越模糊，這應該是一種共識了。
在排隊的照明公司也很多，能不能在注冊制落地之前沖擊入市真不好說，照明不是邊緣化了，而是慢慢的被融化了。
爭奪用戶/消費者/粉絲，爭奪消費場景/新場地/新渠道，互聯網運作思維也慢慢的開始在照明行業開花，塑造自己的IP，到前線去，到用戶中去，這也是一種共識。
盤踞在遠離市場的產品和制造端運籌帷幄只是紙上談兵，狂轟濫炸疾馳九州高舉高打的推廣方式也被潤物無聲的新經銷理念所超越，或許沒有這么夸張，但實實在在的，轉變就在發生。
行業就像一個大冰激凌，雖然自身冷冰冰，但外部環境其實是越來越熱了，所以還是免不了要被融化。再加上甜甜的人人喜愛，誰都想舔上那么一口，左一口右一口，這個被嘬走的份額到底有多少，現在還真的不好計算。
冰激凌無非是奶油砂糖蛋黃薄餅脆筒諸如此類的材料組合，賣蛋糕的人家也加奶油啊，賣月餅的人家也加蛋黃啊，炒菜也可以加砂糖啊，薄餅套哪兒也都行。買蛋糕的賣月餅的炒菜的順便就把冰激凌賣了，這就是行業現狀。冰激凌自身也有變化，各種口味搭配的售賣方式開始常見于高端售賣場所，推小車賣的基本沒有了，傳統的冰激凌小店也快絕跡了，餐飲業免費送冰激凌也屢見不鮮。
從產品上講，照明行業挺大的比例上就是之前的冰激凌模式，從發展上講，冰激凌的產銷怎么轉變，照明行業面對的是同樣的變革。
大者恒大是沒錯的，但如果套用在照明本身，希望以純“照明”元素維持大者恒大基本上不太現實，曾經的幾大都沒能一統天下或者占它個半壁江山，不能太指望今天這個噸位的頭部力量，這是行業的屬性決定的，再吹牛比再畫餅都沒有用，所有的變革與發展都會一直伴隨著充分的競爭。
與原有格局不同，入局者的層次和背景會越來越多元化，新興力量會持續攪動行業的發展，伴隨著渠道的多元化，伴隨著新渠道的發力，這些都是非常不利于原有品牌的進一步發展的。解決辦法就是裂變，裂變又受到慣性制約，一環一環的，到處都是結。
未來幾年，純傳統意義上的“照明”品牌可能會退出照明排行榜的頭部榜單。大者恒大，有人大起來的可能是肚子，有人大起來的可能是腦袋，有人是三頭六臂身軀……
都是江湖中人，不好舉例，其實國內品牌企業的發展很多是不被看好的，是很被動的，是模仿型的，是用股民的錢在砸新方向的，說是戰略，其實和原有的基因完全不同，都是在玩品牌效應和資本力量。
說個好的，公牛將成為照明行業年初第一股，其實我對公牛并不熟悉，但一個細節讓人感覺很贊。在遍布城市和鄉村的小超市士多店里，公牛給自己加了一塊展板，專門賣數據線充電寶之類的配件，用戶群和產品都對的不能再對了，再加上品牌效應資本的力量，想不成功都難。
面向C端的品牌整體代入面向B端的專業類產品，與反過來專業類品牌整體代入流通品，都不看好，一方面，這只是帶來量的變化，另一方面，投入和產出根本不成正比，品牌效應被嚴重弱化。
個人會比較建議裂變，而不是聚變，如果追逐聚變，一定要與自身的資源基礎和基因相匹配。行業是個大江湖，有三六九等產品，有東南西北幫派，有士農工商匪盜官兵各色人等，如果不是占據制高點占據關隘重地可以收買路錢或者有足夠官威，號令江湖的事兒，誰也做不了。
聚變是長成一棵大樹，裂變是長成一片樹林，前者看著威武，但后者才更有生機。阿里就是一片森林，而百度就是一棵大樹，騰訊則是一棵大樹帶著片小樹林。
行業是注定會逐步“融化”的，如何應對這種變化，這里只是一些建議。慣性會驅使著企業本能的發展，被慣性驅使的企業也注定都會慢慢的被時代所淘汰，無非是時間早晚的事兒，十年，或者二十年。
照明，作為一個行業會不會消融掉，真不好說，但至少從產品屬性上來說，已經慢慢往3C產品上靠了，渠道也是，而在整體規模上，也是有限的，如果，我們不把那些向照明滲透的元素也加上的話。
文化
今天是一個需要紀念的日子，那是我的關于行業的一個小秘密，和文化相關。說起文化，每個企業的經營文化都與其創始人或者創始資源緊密聯系，創始人是一個企業不可磨滅的文化符號，除非遇到另一個因人而導致的強勢的興盛，否則，這種文化影響幾乎會貫穿企業經營始終。
我們常常講字如其人，其實，企業也是一樣的。阿里的符號就是杰克馬，小米的符號就是雷軍，特斯拉的符號就是馬斯克，微軟的符號就是比爾蓋茨，華為的符號就是任正非，網易的符號就是丁磊……
雷士的符號就是吳長江，不是冬雷哥鎮不住場，是鎮不住魂;歐普的符號就是馬秀慧王耀海，如果不是夫婦有一段中歐修行的淵源，會不會IPO還真的很難說，不是能不能，而是想不想;西頓的符號就是胡永宏杜剛，所以才有之前的專業但不強求，去看看兩人的背景和性格就知道了，現在是有了新的目標，風格有所調整;勤上的符號就是李旭亮，其經營風格也一貫如此的注重資源的整合而不是企業經營本身，不是想調整就能調整的……
在2005年底，照明設計在中國根本不是一個產業，更沒有多少專業的服務團隊，照明還是建筑水電中電設計的一個部分，雖然也有幾個外資的團隊在中國的市場做服務，但整體來說供需都還構不成什么規模。
老東家LEOX就是那個時候成立的，一出生就把國外的一些經營理念和文化建設植入了公司管理和項目服務中，今天大家耳熟能詳的愿景使命價值觀從一開始就寫入了公司經營和服務中，而這么多年以來，從無到有，從小到大，到了照明設計產業和隱形渠道蓬勃發展的今天，仍然能穩居中高端項目服務和營收的三甲之列，企業文化功不可沒。
愿景
創造舒適光環境,享受美好生活。
使命
我們以光為媒介，運用自然光和人造光，展示建筑形體，呈現建筑內涵和靈魂, 用專業的設計解決方案創造最佳視覺環境和舒適的氛圍，帶給人們愉悅的心情和感受。
價值觀
創造力與創新
增值服務
跨專業的高效團隊合作
追求卓越
有興趣的可以去看看他們的項目案例，真的做到了寧缺毋濫，做到了以創造舒適光環境為設計的最高宗旨，雖然是一個國際化的團隊，但確實在同一個文化氛圍內融合的很好。
對照明行業的大部分企業來說，是時候審視文化的重要性了，同時，如果一個企業連自己的愿景使命和價值觀都講不清楚，那不只是悲哀，也無法走向未來。
引用陸奇的一句話：大部分企業死在鴻溝處，因為這條溝無法一個人一個人的過去，必須行業中所有人一起過去。
照明行業就是這么個情況，整體的經營文化是落后于時代發展需求的，這些又讓企業面對市場產品技術和渠道等等方面的時候，會產生延遲反應，沒有愿景引領，沒有使命督促，沒有價值觀倚仗，攤子很大，全靠老板拽，跑的很快，全靠老板推，這樣的事情發生在幾乎大部分企業中。
用文化這個詞兒來描述顯得有些高大上了，不接地是吧，其實，就是要把創始人或主事人真實的“執念”和為了實現這個“執念”可以采用的“代價”與“手段”用文字的方式描述出來。
單獨來看，做好產品是一種執念，賺錢也是一種執念，前者可以永續，后者卻極可能走偏賽道，比如，發展勢頭良好的企業弄著弄著跑去玩兒房地產了，這例子，行業里不少見吧。
不同的文化會塑造不同的企業或公司“性格”，銷售型的公司多浮夸，產品型的公司多偏執，設計型的公司多躁動，制造型的企業多沉悶……
人的性格都是與生俱來的，都是寫入DNA的，雖然也有后天的影響，但總體來說，相信也好不相信也好，很大一部分是命中注定。
經營文化，不管是來源于創始人還是資本的訴求所推動的，就是企業的DNA，沒有寫出來不代表沒有，所以我們會說，企業最大的天花板其實就是最高的經營管理者，老外三駕馬車的職業經理人管理傳承不是沒有道理的，它給企業創造了一種突破天花板的管理機制。
照明行業呢，文化這一課，說說可以，短期內其實是看不出能有什么效果的，有好多小企業，你一眼就能看到它發展的高點在哪兒了，但主事兒的人還是茫然不覺，你還不好去爭論，畢竟，理論和實踐根本是兩碼事兒。至于大企業，他們在聚變的路上越走越遠了，如果與當家人的性格是匹配的，路可以走的更遠，如果與當家人的性格是不匹配的，過了一定的閥值企業就會混亂。
