抱團應對專利戰(zhàn) 需要可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式

        ——專利創(chuàng)新運營模式探討及案例分析

本文選自《半導體照明》雜志 2013年 第8期（總第42期）

 對我國LED行業(yè)而言，盡管每年的專利申請量已經(jīng)超過美國，位列世界第二位，但由于過多集中在中下游領域，專利申請量的增多并未改變我國企業(yè)所面臨的被動局面。但較好的消息是，2017年，大部分與LED產(chǎn)業(yè)相關的核心專利的保護期將屆滿，這意味著屆時我國企業(yè)在進入全球市場將變得相對容易，可能不需要再過多擔心專利上面臨的潛在訴訟糾紛。

 不過，有業(yè)內人士仍對此表示擔憂。有研究顯示，日亞化學、豐田合成、科銳、飛利浦流明、歐司朗這五大主要的LED專利持有人，采取橫向(同時進入多個國家)和縱向(不斷完善設計，進行后續(xù)申請)擴展方式，在全世界范圍內布置了嚴密的專利網(wǎng)。而其在專利申請策略上，除了所擁有的核心專利外，后續(xù)的殺手锏還包括外圍專利。以我國為例，上述公司有超過一半的核心專利已經(jīng)在我國獲得授權，也在我國申請了許多同樣受保護的外圍專利。因此，國內企業(yè)仍存在很大的專利風險。

 對此，有業(yè)內人士認為，無論是從當前階段的獲取專利授權許可，還是從更長期的研發(fā)創(chuàng)新方面都可以借鑒一些國家或者企業(yè)的創(chuàng)新業(yè)務模式，比如在研發(fā)方面的專利孵化器模式、在授權許可方面的聯(lián)盟模式等。

        外圍專利隱患

 一份有關LED行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的報告中稱，目前全球LED產(chǎn)業(yè)呈金字塔狀態(tài)分布，美國、歐洲、日本居金字塔的頂端，產(chǎn)值約占全球的60%～65%，其技術、專利、產(chǎn)值等方面領先于其他國家和地區(qū)，而包括中國大陸、馬來西亞在內的地區(qū)則由于缺乏核心專利，技術較低端，產(chǎn)值只占全球的3%～6%。

 上述報告在一定程度上指出了我國LED產(chǎn)業(yè)發(fā)展的軟肋，核心技術的缺失成為行業(yè)發(fā)展所面臨的最大不確定性。一些專家認為，核心專利的缺失就像一顆“定時炸彈”，給我國企業(yè)發(fā)展帶來后患，在競爭中始終處于不利的地位，國外企業(yè)甚至會頻繁制造貿(mào)易摩擦和知識產(chǎn)權糾紛，打壓整個產(chǎn)業(yè)。

 公開資料顯示，美國近些年多次動用“337條款”阻止我國LED產(chǎn)品進入美國市場。自2008年以來，我國LED企業(yè)共遭受4次“337調查”。在被調查企業(yè)方面，涉及的國內企業(yè)達20多家，包含處于上游的廈門三安、大連路美、杭州士蘭明芯等LED芯片企業(yè)，國星光電、鴻利光電等封裝企業(yè)，以及深圳洲磊等LED應用企業(yè)。而隨著一些核心專利的到期，一些國外企業(yè)的核心技術也將會被公開，國內企業(yè)能不能在公開技術的基礎上研發(fā)出一些對我們合適的發(fā)明專利，即在原有的技術上進行創(chuàng)新，這是一個考驗。

 從實際情況來看，即便是五大專利持有人，收購、獨家獲得授權許可等也都是其鞏固既有專利優(yōu)勢的手段。日本黑田法律事務所首席律師黑田健二表示，即使是五大專利權持有人，其專利也并不都是自己研發(fā)的，也有通過購買獨家許可方式獲得的。而在授權許可以及訴訟糾紛方面，五大專利權持有人也有一定差別。比如在專利使用許可方面，日亞曾授權給一些電器公司，但很少授權給其他的LED公司，并且對后者提起的訴訟非常多。而豐田合成最近也開始對一些公司發(fā)起專利訴訟，但其授權許可方面，態(tài)度較為開放，授權給了許多公司。此外，當前還有另一個趨勢，即不僅企業(yè)，許多個人也開始發(fā)起專利訴訟。

        抱團新模式

 對于如何破解我國LED行業(yè)所面臨的專利困局，業(yè)內給出的藥方則包括通過發(fā)揮行業(yè)中介組織的作用，抱團應對專利壁壘。而從更長遠的的來看，更應加大技術研發(fā)力度，尤其是在消化吸收創(chuàng)新方面，以“外圍專利”作為突破口。所謂外圍專利，是相對于核心專利而言的，其研究改進是基于核心專利來進行的。企業(yè)可以通過大量申請圍繞核心技術專利的改進專利，對其形成包圍之勢。這樣一來，雖然外圍專利的擁有者在使用其他所有者的核心專利時仍會導致侵權問題的發(fā)生，但核心專利如果在具體實施時也碰到這些由外圍專利構成的“籬笆”，這樣就可以形成“交叉許可”，雙方互相使用對方的專利，而不互相訴訟專利侵權。

 除了企業(yè)自身的專利布局，在應對專利糾紛、獲取授權許可方面，行業(yè)組織的重要性不言而喻。我國其他行業(yè)也為此提供了可借鑒的經(jīng)驗，比如在中國DVD播放器制造商與DVD專利權持有人MPEG LA的專利糾紛上，中國電子音響工業(yè)協(xié)會作為中國DVD企業(yè)的受托方，從1999年就開始與MPEG LA進行接觸，在進行了為期6年的談判后，最終達成妥協(xié)。

 行業(yè)組織的另一個重要作用則在于通過組建行業(yè)聯(lián)盟來進行相應的專利授權管理，這已經(jīng)被證明是一種成功的業(yè)務模式。以起源于數(shù)字電視MPEG-2標準的MPEG LA為例，該公司由擁有該相關專利權的公司聯(lián)合組建，其最成功之處就在于通過資源整合方式，解決了此前專利授權過程中過于分散以及成本過高問題。

 具體來看，MPEG LA將不同的專利全部放在專利池中，并根據(jù)專利的重要性做進一步的劃分，需要獲得許可的企業(yè)可以通過該聯(lián)營許可模式，一次性獲得所有人池專利在全球范圍內的、非獨占的、不可轉讓的許可。

 正是通過這種方式，此前分散在不同持有人手中的專利權全部集合在“MPEG-2”手中，原有的授權方由多頭變成了一頭，這種一對多的交易模式既簡化了許可過程，又在一定程度上降低了許可成本。這種創(chuàng)新的專利許可模式也讓MPEG LA獲得了飛速發(fā)展。截至目前，該公司已經(jīng)擁有130家許可方(Licensors)和5000家被授權(Licensees)客戶，每年專利許可收入超10億美元。與此同時，這一模式還被MPEG LA進一步擴展至了包括ATSC(進階電視標準委員會)等在內的其他專利標準。

 而采用這種模式的另一大好處在于，對許多有開辟全球市場需求的公司而言，大大減少了其需要分別獲得不同地區(qū)和國家授權許可的麻煩。從更大的角度來講，這一創(chuàng)新模式也最大程度上撮合了市場不同的利益方，既保護了企業(yè)與個人的創(chuàng)新激情，又加速了產(chǎn)業(yè)化的步伐。同時，還兼顧到了需要獲取專利許可方的利益，使得其在可以承受的范圍內，通過合法途徑獲得使用授權，為其后續(xù)的市場開拓減少了不必要的糾紛。

 不過，從現(xiàn)有的資料以及各界的反應來看，上述模式也有一些問題需要關注，比如收費的靈活性問題，是否能進一步細分，最大限度的照顧到各個類型企業(yè)的需求等。

 同樣走專利池聯(lián)營模式的RPX則采取了看似相反的路徑，其專門收購那些有可能給廠商帶來麻煩的關鍵專利，或者說是預防專利，把這些專利納入其保護性專利收集計劃(Defensive Patent Aggregation)。而在成為RPX的會員并交納不等的會費后，就可以獲得其專利池中專利的授權許可。在會費方面，根據(jù)公司的情況，從6萬～660萬美金不等。

 據(jù)不完全統(tǒng)計，RPX現(xiàn)持有3000余項專利，涉及的領域有移動終端、REIF技術、電子商務、數(shù)字投影和顯示技術、半導體、互聯(lián)網(wǎng)搜索等。該公司的這種模式也獲得了不少大型制造業(yè)企業(yè)的青睞，包括Acer、戴爾、IBM、因特爾、微軟等都在其會員名單之列。

 此外，RPX的另一種業(yè)務模式則是協(xié)同收購(Syndicated Acquisition)，即根據(jù)客戶需求，大批量進行專利收購，專利批發(fā)業(yè)務，以此降低收購成本。

        研發(fā)方式的創(chuàng)新

 要想徹底解決知識產(chǎn)權面臨的掣肘，還需要從技術研發(fā)領域進行突破，尤其是在消化吸收創(chuàng)新方面。這方面最為成功的例子則屬日本。在20世紀五、六十年代，日本主要采用的是購買、引進等防御型專利戰(zhàn)略并大量申請改進專利、實用新型專利等外圍專利，它們大部分是作為“專利籬笆”出現(xiàn)。當原企業(yè)基本發(fā)明完成后，如果忽視后續(xù)開發(fā)，基本專利的權利就會變成孤立狀態(tài)，受到改進發(fā)明或應用發(fā)明的侵入，而被日本企業(yè)的“專利籬笆”包圍起來。在制造某種專利產(chǎn)品或采用某種專利方法時，如果必須采用這些外圍專利，那么在此時，“籬笆專利”的所有者就可據(jù)此迫使對方同意交叉許可，從而獲得對核心技術的使用權。正是憑借跟進型專利戰(zhàn)略的成功運用，在二戰(zhàn)后，日本從一個戰(zhàn)敗國迅速發(fā)展成現(xiàn)在的經(jīng)濟強國。

 而在具體的操作模式上，也有一些新的模式可以借鑒。高智發(fā)明是一家專業(yè)從事發(fā)明投資的公司，擁有專利約30000～60000個，是美國擁有專利組合第5多的公司，在世界上排第15位。但其幾乎所有專利基本上都是從其他地方購買的，而自己的發(fā)明專利只占少數(shù)。

 在運營模式方面，高智發(fā)明通常一次性付給一些專利持有人一部分費用，之后，再從該專利后續(xù)所獲得的收入中分出一部分給其持有人。以其收購的Digi-marc(地基——馬克)公司的專利為例，高智發(fā)明三年共向該公司支付3600萬美元，外加每成功對外授權一份專利，就分給該公司20%的利潤。

 類似高智發(fā)明這種全新的專利孵化器的模式，從一定程度上激活了一些企業(yè)、專業(yè)的科研機構以及個人從事發(fā)明的熱情，甚至被一些國家效仿。比如，韓國政府就借鑒這種模式加大了對其本土知識產(chǎn)權研究的扶持力度，并于2010年成立了首個專利投資公司——創(chuàng)智發(fā)明(Intellectual Discovery)，該公司管理資本約為5000億韓元，除政府投入外，主要來源于國內企業(yè)集團及投資人。

 據(jù)了解，創(chuàng)智發(fā)明在業(yè)務方面，除購買專利外，還包括設立一支專項基金用來支持大學教授和研究人員發(fā)明專利，并對專利進行孵化;與大學聯(lián)合運作項目、開展專利貨幣化活動等。這種做法對中國具有一定的借鑒意義。畢竟，以當前中國在知識產(chǎn)權的實力和現(xiàn)狀而言，一直是制約行業(yè)發(fā)展的最大的短板之一。