“在傳統照明時代，庫存是企業競爭的利器，LED照明時代，過度庫存就是企業的墳墓。”億光總經理吳正喆直言不諱。

       在傳統照明時代，大多企業都要做庫存，因為傳統照明技術路線已經穩定，企業接到訂單后能迅速找齊配件，并進行大規模生產。

       然而在LED照明時代，與傳統照明的庫存周期有很大的差異。記者也通過調研部分企業發現，大多數企業都表示不會做大量庫存。

       億光總經理吳正喆認為，因為傳統照明不像半導體照明產業，不按產業鏈的思維經營。　　實際上，企業做庫存背后是產業鏈競爭下的標準化、個性化以及專業化。只有上游芯片廠商提出相應的標準，才能在做芯片換代時會考慮標準問題。

       但是標準一致性以后還要做到個性化，實際上標準化是指部件接口上要做到標準化，其它環節由企業個性化發展。就想深圳做山寨手機一樣，其上游芯片方案公司把整機方案做好，廠家只是做個性化界面的改變，同時聯合專業做手機殼，專業供顯示屏，專業做配套的廠商，這樣往下游對接以后產品生產和響應速度就特別快。目前半導體照明它的專業化分工還沒有呈現出來，但今后一定會呈現出來。

       吳正喆表示，從億光內部的庫存管理上來講有兩個原則，第一個原則是用最大的努力響應客戶的需求，這是一個命題。第二個命題是庫存是垃圾。現在行業可能很多人還不認可庫存是垃圾，認為庫存是生命線。

       對于億光，現在正處于渠道的布點期，流通是企業主要的使命。億光要通過快速的流通幫助渠道的搶灘登陸以后存活下來，并發展壯大。

       億光四川的業務人員反應，一些大的經銷商有不少品牌在經營，這時億光只是其中的一個品牌而已，怎么辦?吳正喆認為，目前多數新晉品牌進入原有渠道，做的好一般要經歷四個階段：滲透、并列、驅逐、獨占。這往往要從一個局部開始，逐步擴大。這個局部一定要有很強的競爭力，這就必須使得企業形成優勢資源聚焦。

       因為在企業資源有限時，聚焦是極為必要且有效的方法。聚焦品類、聚焦區域、聚焦客戶、聚焦人員，通過聚焦形成勢能和不對稱優勢，促使局部產生質變，形成新的業務格局，帶動全局。聚焦是為了擴張，而不是收縮。這是一個做減法的過程，目的是為了更好的做乘法。貪心的人聚不成焦。

       億光做產品流通就意味著要在相關的品類當中脫穎而出，形成自己的競爭能力，億光要做產品性價比，做性價比就意味著要聚焦，聚焦在一些優勢的品類上，優勢的款式上，然后進行協同管理，上游把產品的價格做出來了，中游的運營商也開始向這個產品聚焦，終端經銷商也開始向產品聚焦，一起共同推動這個產品，要市場份額。

       通過快速布點和優勢資源聚焦，這樣可以把規模和流速做起來，當規模和流速一旦形成以后庫存的流轉更多的是考量在相對穩定的業務規模下的周轉速度、反應速度和計劃能力。這就依賴于億光全網的全產業鏈各環節的信息要實時和有效，包括從上游芯片做計劃匹配，制造端和供應商做計劃匹配，億光自身做銷售計劃匹配，運營商做自身銷售和庫存匹配。

       億光現在每天都可以看到運營商的庫存動態，運營商也可以看到億光的每天庫存動態。下一階段，億光還考慮把供應商和運營商下面的經銷商納入計劃，這樣可以互相把控庫存動態，讓億光保持一個穩定的庫存水平。

       同時，億光還從整個產品的元件設計上考慮接口的對接。今年億光已經開始嘗試一些模組式的東西，比如燈具的散熱、發光和驅動這部分一致化以后，天花燈、筒燈根據面環應用場合不同，它的發光系數等各方面有差異化要求，在這一塊把接口做標準化以后，下游的供應廠可能會生產很多面環的東西，經銷商拿到以后就可以快速對接。這樣不同的環節可能會備不同的部品，到時大家進行快速組接，做到在庫存規模比較小的情況下做到快速響應。

       最后，吳正喆還表示，今年LED行業競爭，庫存實際上是企業的一個要穴，或者是一個命門。企業如果管理不好庫存，企業的競爭肯定會出現致命問題。管理好庫存，企業就能夠勝出，至少還能夠讓企業活著。