2014年7月26日，深圳的天氣變幻莫測(cè)，早上還是艷陽高照，下午就變成了雷雨陣陣。悶熱的天氣沒有影響企業(yè)家參加創(chuàng)業(yè)交流的熱情。在深圳馬可波羅好日子酒店6樓會(huì)議廳，珠三角及深圳的300多位企業(yè)家匯聚一堂，雷士照明控股有限公司總裁吳長(zhǎng)江應(yīng)北大企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)研究中心邀請(qǐng)，面向他們暢談自己創(chuàng)業(yè)的感悟。

“創(chuàng)業(yè)是企業(yè)家的責(zé)任，是英雄，就必須集權(quán)，必須控制。”在會(huì)議廳中央，吳長(zhǎng)江拿著話筒，意味深長(zhǎng)地對(duì)在座的企業(yè)家表示。2013年1月，吳長(zhǎng)江回歸雷士后，雷士走上了發(fā)展的快車道，2013年銷售收入達(dá)到37.74億元，同比增6.4%，公司的凈利潤實(shí)現(xiàn)了28倍的增長(zhǎng)。

“10年前，我對(duì)創(chuàng)業(yè)者說，如果一個(gè)老板想絕對(duì)控制一家企業(yè)是不對(duì)的。今天，我要修正這個(gè)觀點(diǎn)，在一個(gè)創(chuàng)業(yè)型的公司當(dāng)中，三角形的股權(quán)關(guān)系是危險(xiǎn)的，是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中最不可取的。任何兩邊都可以大于第三邊，如果創(chuàng)始人不集權(quán)，公司隨時(shí)處于不穩(wěn)定當(dāng)中，損害的自然是企業(yè)和員工的利益。”

三角股權(quán)架構(gòu)的利弊

北京大學(xué)商業(yè)模式創(chuàng)新與控制課題組組長(zhǎng)艾學(xué)蛟教授研究過許多民營企業(yè)的商業(yè)模式，他發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)要成功，在創(chuàng)業(yè)伊始，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就必須做好股權(quán)設(shè)置，把握企業(yè)發(fā)展方向的人成為大股東，創(chuàng)業(yè)之路才能走得長(zhǎng)遠(yuǎn)。股權(quán)設(shè)置的技巧，就是一開始要明確誰是大股東，擁有決策權(quán)和控制權(quán)。

吳長(zhǎng)江反思自己的創(chuàng)業(yè)歷程，他現(xiàn)在認(rèn)為，1998年雷士照明創(chuàng)立伊始，股權(quán)的設(shè)置還是太理想化了。“1998年底，吳長(zhǎng)江出資45萬元，他的另外兩位同學(xué)杜剛與胡永宏各出資27.5萬，以100萬元的注冊(cè)資本在惠州創(chuàng)辦了雷士照明，從股權(quán)結(jié)構(gòu)看，吳長(zhǎng)江占比45%的單一大股東，而相對(duì)兩位同學(xué)的合計(jì)持股，他又是小股東，“當(dāng)時(shí)就達(dá)成協(xié)議，他們兩個(gè)55%，我45%，我說以后如果我吳長(zhǎng)江一意孤行，你們兩個(gè)可以制約我。”

企業(yè)創(chuàng)立開始，三位股東優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，胡永宏主管市場(chǎng)營銷，吳長(zhǎng)江負(fù)責(zé)工廠管理，杜剛負(fù)責(zé)調(diào)配資金及政府等資源，正是在這種“有控制權(quán)，但又被制約”的結(jié)構(gòu)中，三位同窗合理將企業(yè)迅速做大，第一年銷售額即達(dá)3000萬元，以后每年以100%的速度增長(zhǎng)。2003年銷售額超過3億，2005年超過7億。

但是，隨著企業(yè)做大，股東之間的分歧悄然變大，首先，對(duì)于錢怎么用三個(gè)股東看法不一，吳長(zhǎng)江一直想把企業(yè)做大，賺了錢就要投入，而其他兩位股東希望賺了錢要分紅。2005年，吳長(zhǎng)江主導(dǎo)雷士進(jìn)行渠道變革，三位股東矛盾全面爆發(fā)，其他兩位股東激烈反對(duì)吳長(zhǎng)江的改革方案。吳打算從全國上百家經(jīng)銷商中選出規(guī)模較大的數(shù)10家，并把他們整合為35個(gè)運(yùn)營中心，其角色不再是單純的銷售職能，而是當(dāng)?shù)氐奈锪鳌①Y金和出貨平臺(tái)，肩負(fù)區(qū)域內(nèi)的服務(wù)與管理工作。其他規(guī)模小的經(jīng)銷商，則與各省的運(yùn)營中心解除，不再由雷士照明同意管理。兩位股東認(rèn)為，這樣做風(fēng)險(xiǎn)太大，因?yàn)榍雷兏锏姆制纾p方上升到企業(yè)分家的局面。

在董事會(huì)上，兩位同學(xué)同時(shí)抵制吳的做法，最后企業(yè)作價(jià)2.4億，他們答應(yīng)吳長(zhǎng)江從企業(yè)拿走8000萬元，作為交換，吳在企業(yè)擁有的股權(quán)歸其他兩位股東。三天之后，全國各地的經(jīng)銷商趕到雷士，經(jīng)過投票表決，全票通過吳長(zhǎng)江留下，其他兩位股東各拿8000萬元離開企業(yè)。

達(dá)晨創(chuàng)投的首席執(zhí)行官肖冰認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)開始，都是無知者無畏。企業(yè)由小成長(zhǎng)到大的過程，就是企業(yè)家不斷修正自己的過程。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員之間形成互補(bǔ)關(guān)系，其核心價(jià)值觀一致，創(chuàng)業(yè)的成功率較高。如果在核心價(jià)值觀上有分歧，未來隨著企業(yè)做大，創(chuàng)業(yè)成員之間的矛盾就會(huì)放大。

事業(yè)要發(fā)展下去，創(chuàng)業(yè)成員需要在股權(quán)設(shè)置上考慮合理的份額，特別是要有一個(gè)核心控股方，有大股東和一些小股東。股權(quán)分散就會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部的股權(quán)斗爭(zhēng)，他建議創(chuàng)業(yè)者不要讓股權(quán)過于分散，開始時(shí)有一個(gè)股權(quán)集中的大股東。他們投資并幫助過同洲電子、愛爾眼科等知名企業(yè)上市，但他們碰到股權(quán)分散的公司，投資會(huì)特別謹(jǐn)慎。