2014年7月26日，深圳的天氣變幻莫測，早上還是艷陽高照，下午就變成了雷雨陣陣。悶熱的天氣沒有影響企業家參加創業交流的熱情。在深圳馬可波羅好日子酒店6樓會議廳，珠三角及深圳的300多位企業家匯聚一堂，雷士照明控股有限公司總裁吳長江應北大企業轉型升級與創新創業研究中心邀請，面向他們暢談自己創業的感悟。

“創業是企業家的責任，是英雄，就必須集權，必須控制。”在會議廳中央，吳長江拿著話筒，意味深長地對在座的企業家表示。2013年1月，吳長江回歸雷士后，雷士走上了發展的快車道，2013年銷售收入達到37.74億元，同比增6.4%，公司的凈利潤實現了28倍的增長。

“10年前，我對創業者說，如果一個老板想絕對控制一家企業是不對的。今天，我要修正這個觀點，在一個創業型的公司當中，三角形的股權關系是危險的，是企業治理結構中最不可取的。任何兩邊都可以大于第三邊，如果創始人不集權，公司隨時處于不穩定當中，損害的自然是企業和員工的利益。”

三角股權架構的利弊

北京大學商業模式創新與控制課題組組長艾學蛟教授研究過許多民營企業的商業模式，他發現創業要成功，在創業伊始，創業團隊就必須做好股權設置，把握企業發展方向的人成為大股東，創業之路才能走得長遠。股權設置的技巧，就是一開始要明確誰是大股東，擁有決策權和控制權。

吳長江反思自己的創業歷程，他現在認為，1998年雷士照明創立伊始，股權的設置還是太理想化了。“1998年底，吳長江出資45萬元，他的另外兩位同學杜剛與胡永宏各出資27.5萬，以100萬元的注冊資本在惠州創辦了雷士照明，從股權結構看，吳長江占比45%的單一大股東，而相對兩位同學的合計持股，他又是小股東，“當時就達成協議，他們兩個55%，我45%，我說以后如果我吳長江一意孤行，你們兩個可以制約我。”

企業創立開始，三位股東優勢互補，胡永宏主管市場營銷，吳長江負責工廠管理，杜剛負責調配資金及政府等資源，正是在這種“有控制權，但又被制約”的結構中，三位同窗合理將企業迅速做大，第一年銷售額即達3000萬元，以后每年以100%的速度增長。2003年銷售額超過3億，2005年超過7億。

但是，隨著企業做大，股東之間的分歧悄然變大，首先，對于錢怎么用三個股東看法不一，吳長江一直想把企業做大，賺了錢就要投入，而其他兩位股東希望賺了錢要分紅。2005年，吳長江主導雷士進行渠道變革，三位股東矛盾全面爆發，其他兩位股東激烈反對吳長江的改革方案。吳打算從全國上百家經銷商中選出規模較大的數10家，并把他們整合為35個運營中心，其角色不再是單純的銷售職能，而是當地的物流、資金和出貨平臺，肩負區域內的服務與管理工作。其他規模小的經銷商，則與各省的運營中心解除，不再由雷士照明同意管理。兩位股東認為，這樣做風險太大，因為渠道變革的分歧，雙方上升到企業分家的局面。

在董事會上，兩位同學同時抵制吳的做法，最后企業作價2.4億，他們答應吳長江從企業拿走8000萬元，作為交換，吳在企業擁有的股權歸其他兩位股東。三天之后，全國各地的經銷商趕到雷士，經過投票表決，全票通過吳長江留下，其他兩位股東各拿8000萬元離開企業。

達晨創投的首席執行官肖冰認為，創業開始，都是無知者無畏。企業由小成長到大的過程，就是企業家不斷修正自己的過程。創業團隊成員之間形成互補關系，其核心價值觀一致，創業的成功率較高。如果在核心價值觀上有分歧，未來隨著企業做大，創業成員之間的矛盾就會放大。

事業要發展下去，創業成員需要在股權設置上考慮合理的份額，特別是要有一個核心控股方，有大股東和一些小股東。股權分散就會產生內部的股權斗爭，他建議創業者不要讓股權過于分散，開始時有一個股權集中的大股東。他們投資并幫助過同洲電子、愛爾眼科等知名企業上市，但他們碰到股權分散的公司，投資會特別謹慎。