O2O的本質是什么?實際上，關于O2O的本質，現在也沒有多少人能夠說得清楚，雖然字面上的O2O意思很簡單，但就是因為太簡單了，所以沒有邊界了，就變成了謎。估計就連阿里巴巴的馬云也不一定弄的清楚。

現在，想跨上O2O這趟班車的人太多了，騰訊在搞O2O，阿里、百度、京東，這些互聯網巨頭在搞一套;國美、蘇寧等傳統零售又有一套;萬達、大悅城、紅星美凱龍等商業地產又是另一套玩法;海爾、TCL、綾致、聯想等傳統實物類品牌商的O2O實踐也在如火如荼地進行;而以海底撈為代表的餐飲企業和很多生活服務類企業的O2O，又具備天然的優勢，跟其他行業的做法又大不相同。

前段時間，大家對O2O是否需要完成支付閉環，又有很大爭議，我去海底撈采訪的時候，他們認為，O2O一定要實現各個環節，各個系統的無縫對接，那才叫真的O2O，像很多餐飲企業搞個團購就叫O2O，那也太扯了。當這么多紛紛擾擾的爭論、層出不窮的案例、各大互聯網巨頭的忽悠出現在你面前時，你是不是也覺得O2O像個謎一樣?

O2O層級論

我先提供一個思考的角度，叫O2O的層級論。O2O其實是有不同的層級的：營銷層級的O2O、管理層級的O2O、戰略層級的O2O。

營銷層級的O2O：目前，市面上大多數的O2O案例都是營銷層面的，數據基本只是在營銷層面流動。O2O真正火起來還不到一年，O2O的解決方案都是圍繞銷售轉，而且以短期銷售為目的。比如：如何做好銷售?如何線上線下互相引流?如何沉淀粉絲?如何在微博微信傳播?如何分配不同渠道的利益?

比如聯想的O2O策略，聯想在自己的微信服務號上開設微信商城，先期讓自己的兩千家經銷商在上面開微店，這個店不能開在淘寶上，這只會把客流引給競爭對手，就在微信上開，各家吸引的粉絲帶來的銷售額屬于各家的，需要售后服務的，統一接通聯想的服務后臺。既解決了渠道互聯網化的問題，又解決利益沖突。

管理層級的O2O：包含六個方面，第一，客戶的互聯網化;第二，產品的互聯網化;第三，員工的互聯網化;第四，運營的互聯網化;第五，供應鏈的互聯網化;第六，營銷互聯網化，包括推廣和渠道。

在這一方面，金融業做得很好，比如泰康人壽和招商銀行，招商銀行有三千萬會員在通過互聯網跟他們溝通，所以招商銀行是國內金融領域在客戶互聯網化方面做得最好的;泰康人壽做了一個泰康家園的微信號，把自己十萬員工全部搬到這個賬號里，平時的OA完全可以在微信里處理，這是員工互聯網化;他們還把自己的各種保險產品弄到另外一個微信號上，員工可以隨時調取這些數字化的產品發給客戶，客戶成交都可以在微信上完成，這是產品和運營的互聯網化。

回想十年前，ERP、CRM在國內引起的企業信息化革命，再對照當前移動互聯網下的管理變革要求，就會發現，其實今天的O2O就是企業信息化的二次革命，當年，你不做ERP，不做CRM，你可以活下來，因為那是中國經濟高速增長的十年，但從去年開始，所有企業都感覺到了，中國經濟的高速增長到頭了，自己傳統的管理模式也到頭了，這回的信息革命，誰也逃不掉。

戰略層級的O2O：把O2O當成商業模式來做的，都屬于戰略層級的O2O。

成都有一個叫1919酒業零售商，他們董事長楊凌江跟我說，他們做電商五年了，從來沒有給淘寶、天貓、京東交過一分錢的推廣費。他們五年前做電商的時候就開始做O2O了(當時還沒有這個詞)，線上銷售的產品都是由線下店鋪送貨，沒有倉庫，店員負責送貨，價格戰打得很兇，而且各個級別的會員享受不同的價格。

O2O為什么火了一把，現在又降溫了?中糧電商總監周穎說，因為它不像前幾年電商剛火起來的時候一樣，電商打的是價格戰，這是硬需求;現在的O2O側重服務戰，消費者對服務的需求，現在沒那么強烈。