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21世紀初，“渠道模糊化”常被用于描述新業態的出現，比如說購物中心、俱樂部侵入了傳統零售中以超級市場為核心的市場體系。

今天，“模糊”一詞有了更多的含義，已經不再僅僅是在不同的業態中“分配”銷售額了，今天的含義是，鼓勵顧客參與到不同渠道中來，并最終達成購買。這才是未來的趨勢所在。

以通用汽車(GM)為例，它現在提供一種新的服務模式來吸引那些在買車前進行網上信息查閱、交流的潛在用戶。通過GM提供的服務，消費者可以完全在網上進行汽車比較、分析、選擇，并最終購買，而GM旗下的銷售商會最后把汽車送到消費者的家門口。

從2000年到今天，美國75%的零售增幅幾乎都來自線上渠道。盡管這個數據很嚇人，但是卻只是零售業的一個側面而已。

目前，美國線上的銷售占總銷售的8%左右，然而依然有三個行業直至目前，在走入“線上”方面都還不怎么成功——那就是汽車、加油站、生鮮。這三項幾乎占領了零售額的半壁江山，目前其線上滲透率大約只有16%，不過GM的案例也顯示出了，其實傳統領域都有快速發展的跡象。

我們并不是要給傳統零售實體店鋪敲響喪鐘，事實上，線上的高速發展正在給線下實體帶來一抹春意：企業愈發發現，隨著電商的快速發展，目前企業越來越難以將銷售額簡單地分為“線下”或“線上”。

這些場景正在發生

場景1：某位消費者想購買一臺電視，于是來到亞馬遜上，希望根據下面的用戶評論來做出選擇。然后，當他進行比價后發現，在離家不遠的一個賣場中，這個型號的電視正好在打折，而且比哪里都便宜。于是他就在店里買了這臺電視。

場景2：一位繁忙的主婦在給家人、朋友準備節日禮物。她在玩具反斗城的網站上選好了禮物，并選擇了在離家最近的實體店中保留這些禮物(Lay away)。她當然可以直接付全款，但是店鋪能幫她先把禮物存在店鋪明顯是更好的選擇——等到節日前再去取來，送給家人、朋友。

場景3：一位父親來到家樂福買蔬菜、家庭用品和給孩子的禮物，卻發現禮物已經缺貨了。于是他就在店里買了別的，并通過APP定了這個禮物，選擇在周末的時候去店里取貨。

如何搞定無所不在的消費者?

1.為電子化、科技化進行投資

超市目前正在和線上做著搏斗，比如說亞馬遜的媽媽優惠、塔吉特(Target)的線上訂購等，這些線上端的服務隨時可以讓消費者再次購買，而且企業還能將這些消費者變成忠誠顧客。

事實上，線下實體店也可以做到這一切，零售商可以鼓勵消費者通過一些“稍微高端的商品”去滿足自己的生活需要。這里，店鋪就可以和一些大品牌合作，比如與之分享消費者行為信息，進而向他們提供他們最需要的東西——只要消費者拿著手機進入店里，就可以收到相關推送信息、兌換券等。

2. 為消費者提供一站式方便購物體驗

一站式的方便購物早就不再是到一個購物中心或者網站去買東西了，現在需要的是為顧客提供正確的全渠道體驗，因為他們不僅需要省錢，更想省時間——因此只有這樣，店鋪的全渠道策略才可以真正地盈利。這也解釋了諸如梅西百貨、諾德斯德隆百貨(Nordstrom，也稱之為“諾斯通”)、樂購在提供體驗的時候，是將店內體驗和線上便捷放在一起的。

另一方面，很多店鋪也開始將實體店轉型為物流中心、提貨點、退換貨中心等等;而像亞馬遜一樣的純電商企業，也開始走入線下實體，目前在紐約市中心附近開了第一家實體店。

3. 仔細分析資源配置狀況

線上銷售激增，很多零售商可能不得不在線上投入重金，無論是設計網站、用戶界面等各方面的功能，不過卻忘記更重要的東西，就是對于后臺供應鏈、物流、庫存管理方面的投入——這些才是會在未來帶來最本質變化的部分。

因此，對于零售商來說，一定要反復細分自己在線上、線下的優勢、劣勢和機會之所在，分析不同渠道中消費者的特征和習慣，針對這些東西做出差異化。