近年來(lái)，中國(guó)已成為世界第一大制造國(guó)，但隨之而來(lái)的是大部分行業(yè)出現(xiàn)了較嚴(yán)重的產(chǎn)能過(guò)剩現(xiàn)象。在這一形勢(shì)下，以行業(yè)整合、消除產(chǎn)能過(guò)剩為特點(diǎn)的中國(guó)企業(yè)并購(gòu)浪潮持續(xù)高漲。據(jù)資料顯示，中國(guó)80%的行業(yè)存在產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題，并購(gòu)重組將是這些行業(yè)調(diào)整升級(jí)的主要出路。

 

　　LED行業(yè)也不例外，隨著行業(yè)的發(fā)展，大量資本不斷涌入，產(chǎn)品利潤(rùn)低、同質(zhì)化問(wèn)題日益明顯，LED企業(yè)面臨殘酷的優(yōu)勝劣汰的命運(yùn)。為更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模，縱向打通產(chǎn)業(yè)鏈，向規(guī)模要效益。LED企業(yè)也不再滿足于單獨(dú)的某一特定領(lǐng)域，開(kāi)始選擇縱深產(chǎn)業(yè)鏈，生產(chǎn)、銷售高附加值的產(chǎn)品。

 

　　隨著全球一體化進(jìn)程的加速，中國(guó)LED企業(yè)漸漸把眼光放得更長(zhǎng)遠(yuǎn)，開(kāi)始意識(shí)到一家企業(yè)要想發(fā)展壯大，僅僅依靠?jī)?nèi)生力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，同樣也需要借助并購(gòu)的外力，內(nèi)力外力相得益彰，方能錦上添花。因而，一批上市企業(yè)在積累了生產(chǎn)制造、市場(chǎng)開(kāi)拓、資本積累等實(shí)力之后，除了布局國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，還繼續(xù)向海外擴(kuò)張，想要通過(guò)整合來(lái)做大企業(yè)規(guī)模、通過(guò)跨境收購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的多元化發(fā)展。并購(gòu)已成為L(zhǎng)ED企業(yè)進(jìn)行資源整合的有力手段，也是LED企業(yè)登上國(guó)際市場(chǎng)的一條重要途徑。

 

　　行業(yè)整合并購(gòu)頻繁，呈現(xiàn)向海外延伸之勢(shì)

 

　　2015年，LED行業(yè)整合并購(gòu)頻繁，有數(shù)據(jù)顯示，全產(chǎn)業(yè)鏈并購(gòu)整合案例已超過(guò)40余起，并購(gòu)總金額已超過(guò)300億元。同時(shí)，隨著專利在LED產(chǎn)業(yè)中重要性的增強(qiáng)，以及國(guó)際巨頭們相繼分拆LED業(yè)務(wù)，中國(guó)LED企業(yè)抓住機(jī)遇，通過(guò)資本手段開(kāi)始布局國(guó)際市場(chǎng)。相應(yīng)地，LED產(chǎn)業(yè)并購(gòu)也逐步呈現(xiàn)出向海外延伸的特點(diǎn)。海外并購(gòu)?fù)ǔＪ怯纱笃髽I(yè)發(fā)起的互補(bǔ)性收購(gòu)。在2015年海外并購(gòu)案例中，最受矚目的當(dāng)屬金沙江創(chuàng)投集團(tuán)收購(gòu)荷蘭皇家飛利浦公司旗下的Lumileds。據(jù)公告顯示，收購(gòu)?fù)瓿珊螅w利浦將轉(zhuǎn)移600余項(xiàng)有關(guān)LED生產(chǎn)與汽車照明的專利至Lumileds。此外，金沙江還計(jì)劃將Lumileds推至資本市場(chǎng)，在國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行IPO，打造行業(yè)龍頭企業(yè)。

 

　　除此之外，開(kāi)發(fā)晶收購(gòu)普瑞、利亞德10億收購(gòu)美國(guó)平達(dá)電子等多起案例也都涉及海外并購(gòu)。

 

　　海外并購(gòu)助力LED企業(yè)騰飛

 

　　LED企業(yè)為何熱衷海外并購(gòu)呢？在筆者看來(lái)，不外乎出于以下三個(gè)方面的考慮。

 

　　1、資源互補(bǔ)重在專利

 

　　海外并購(gòu)，是中國(guó)企業(yè)在業(yè)務(wù)上取長(zhǎng)補(bǔ)短、提升實(shí)力優(yōu)勢(shì)的最佳途徑之一。一般國(guó)內(nèi)LED上市企業(yè)收購(gòu)海外企業(yè)，獲得先進(jìn)技術(shù)、突破專利門(mén)檻是主要目的。通過(guò)并購(gòu)，掌握全球先進(jìn)的專利技術(shù)，能有效降低企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)和成本，充分利用經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)，獲得產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等。中西結(jié)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，才能更有利于企業(yè)的發(fā)展。

 

　　如開(kāi)發(fā)晶收購(gòu)普瑞，相當(dāng)于控制了普瑞所擁有的750余項(xiàng)專利及與Cree專利交叉授權(quán)，掌握了芯片、外延片、封裝、光學(xué)設(shè)計(jì)、白光等多項(xiàng)核心技術(shù)，并得以進(jìn)入歐美、日韓等全球高端LED產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈。

 

　　2、海外開(kāi)拓品牌渠道雙豐收

 

　　海外并購(gòu)，是中國(guó)企業(yè)快速走上國(guó)際舞臺(tái)、拓展海外市場(chǎng)的有效手段。對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)講，品牌經(jīng)營(yíng)時(shí)間短，再加上國(guó)際文化差異，本土品牌在國(guó)外市場(chǎng)立足并非易事，而借助國(guó)外成熟品牌以及國(guó)外現(xiàn)有的市場(chǎng)渠道優(yōu)勢(shì)，則大大縮短了市場(chǎng)開(kāi)拓周期，節(jié)約了精力，用金錢(qián)換時(shí)間、換地位、換市場(chǎng)是大企業(yè)踏入全球LED顯示屏生態(tài)圈的捷徑，對(duì)鞏固其國(guó)際市場(chǎng)地位無(wú)疑利好。

 

　　如利亞德收購(gòu)美國(guó)平達(dá)電子，擴(kuò)大現(xiàn)存LED顯示產(chǎn)品的銷售范圍，并有利于LED小間距電視向海外市場(chǎng)的滲透；華燦光電香港全資子公司通過(guò)認(rèn)購(gòu)韓國(guó)株式會(huì)社SemiconLight新發(fā)行股票，擴(kuò)大在國(guó)際高端市場(chǎng)的銷售規(guī)模；珈偉股份通過(guò)收購(gòu)歐洲L&D公司，擁有“DURACELL”品牌在中國(guó)和北美之外的授權(quán)，逐步登陸北美、歐洲及其它海外市場(chǎng)。此外，飛樂(lè)音響近日表示，計(jì)劃收購(gòu)德國(guó)歐司朗分拆出售的渠道業(yè)務(wù)，獲得其全球知名品牌OSRAM和Sylvania，以及約覆蓋150個(gè)國(guó)家的龐大銷售渠道。
 

　　3、轉(zhuǎn)型升級(jí)

 

　　海外并購(gòu)，是淘汰過(guò)剩或落后產(chǎn)能、促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的有效途徑。目前，LED行業(yè)不景氣，產(chǎn)能過(guò)剩和高負(fù)債在LED行業(yè)尤為明顯，甚至有很多企業(yè)瀕臨破產(chǎn)或倒閉。中國(guó)企業(yè)研究院首席研究員李錦表示：“去產(chǎn)能的焦點(diǎn)就是通過(guò)并購(gòu)重組來(lái)重塑企業(yè)活力。”在去產(chǎn)能的過(guò)程中，不僅要淘汰落后產(chǎn)能，還要通過(guò)兼并重組來(lái)提高產(chǎn)業(yè)集中度，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

 

　　并購(gòu)能削減市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量，減少無(wú)序或惡性競(jìng)爭(zhēng)，有助于剩余競(jìng)爭(zhēng)者調(diào)節(jié)產(chǎn)能、減輕市場(chǎng)供需失衡狀況。因此，海外并購(gòu)對(duì)化解產(chǎn)能、規(guī)范市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)秩序有著不可替代的作用。

 

　　出海并購(gòu)，正當(dāng)其時(shí)

 

　　近年來(lái)，LED行業(yè)海外并購(gòu)案例有逐年增多之勢(shì)，究其原因主要是企業(yè)自身想擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、提高經(jīng)濟(jì)效益，謀求發(fā)展。其次，2015年LED行業(yè)增速放緩，生存艱難，目前正處于轉(zhuǎn)型升級(jí)期，產(chǎn)品同質(zhì)化、產(chǎn)能過(guò)剩引發(fā)的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格戰(zhàn)影響了市場(chǎng)秩序，再加上缺乏創(chuàng)新意識(shí)，LED企業(yè)產(chǎn)品差異化之路嚴(yán)重受阻。為了淘汰落后、過(guò)剩產(chǎn)能，有效規(guī)避行業(yè)洗牌的風(fēng)險(xiǎn)，海外并購(gòu)作為一種快速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、提升品牌影響力、增加收益的手段，正逐漸受到LED企業(yè)的青睞。持續(xù)的并購(gòu)整合不僅可以解決行業(yè)內(nèi)產(chǎn)能過(guò)剩的問(wèn)題，而且將成為新興產(chǎn)業(yè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

 

　　除此之外，政府鼓勵(lì)本土企業(yè)走出去，鼓勵(lì)上市公司加強(qiáng)資源整合，調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展效益。隨著中國(guó)“一帶一路”“十三五”戰(zhàn)略的確立、去產(chǎn)能去庫(kù)存經(jīng)濟(jì)工作任務(wù)的發(fā)布、亞投行的成立以及《中國(guó)制造2025》的公示，這些政策帶來(lái)的機(jī)遇都催化著中國(guó)LED企業(yè)并購(gòu)重組。收購(gòu)兼并一些具有品牌、技術(shù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)的境外企業(yè)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，是中國(guó)推動(dòng)并購(gòu)重組的應(yīng)有之義。

 

　　而在經(jīng)濟(jì)方面，金融危機(jī)和歐洲負(fù)債危機(jī)拉低了全球資產(chǎn)價(jià)格，給中國(guó)LED企業(yè)創(chuàng)造了介入契機(jī)；同時(shí)，數(shù)年來(lái)的國(guó)際化鍛煉，也加強(qiáng)了中國(guó)LED企業(yè)的整體實(shí)力。LED企業(yè)出海并購(gòu)，正當(dāng)其時(shí)。

 

　　并購(gòu)是把雙刃劍，如何避免“消化不良”？

 

　　海外并購(gòu)是企業(yè)整合全球資源的主要手段，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的捷徑。很多企業(yè)抓住了海外并購(gòu)機(jī)遇并因此受益，而折戟沉沙的企業(yè)也不在少數(shù)，高收益往往伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)。因而，LED企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)活動(dòng)時(shí)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

 

　　量力而行，不可盲目并購(gòu)。很多上市公司老板為了并購(gòu)而并購(gòu)，把很多不相干的產(chǎn)業(yè)都整合到自己公司來(lái)，卻并沒(méi)能在自己熟悉和主要從事的產(chǎn)業(yè)里打造出核心競(jìng)爭(zhēng)力。

 

　　美國(guó)波士頓咨詢公司在其研究報(bào)告中指出，中國(guó)企業(yè)應(yīng)建立海外并購(gòu)戰(zhàn)略、制定專業(yè)化制度，包括清晰定義并購(gòu)戰(zhàn)略的參與者、流程、職責(zé)、評(píng)價(jià)和考核方式，運(yùn)用專業(yè)化手段進(jìn)行行業(yè)分析、項(xiàng)目篩選與標(biāo)的剖析，以及對(duì)并購(gòu)戰(zhàn)略與相關(guān)利益方進(jìn)行及時(shí)溝通與信息更新等。企業(yè)應(yīng)有效管理談判和審查流程，識(shí)別交易風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行整合規(guī)劃與執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)和公司成長(zhǎng)。長(zhǎng)期來(lái)看，要想讓并購(gòu)成為助推公司發(fā)展的強(qiáng)力引擎，需要培養(yǎng)與海外并購(gòu)相關(guān)的戰(zhàn)略、組織、流程和管控等核心能力。

 

　　文化融合是決定并購(gòu)最終能否成功的關(guān)鍵因素。兼并收購(gòu)，企業(yè)家可以通過(guò)資本的力量迅速將企業(yè)做大。但是，在兼并收購(gòu)當(dāng)中，你一定要確定自己有沒(méi)有能力去整合這家企業(yè)的文化。企業(yè)的研發(fā)能力、渠道能力、品牌能力，都是可以通過(guò)收購(gòu)獲得的，但如果不能有效地整合企業(yè)文化，買回來(lái)后就會(huì)問(wèn)題重重，得不償失。

 

　　海外并購(gòu)與國(guó)內(nèi)并購(gòu)不同，它將考驗(yàn)著企業(yè)對(duì)收購(gòu)品牌、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)以及人力資源等方面的整合能力，它將面臨著來(lái)自政治、金融、法律、人事等方面的諸多挑戰(zhàn)。如何讓海外并購(gòu)真正發(fā)揮效能，不僅取決于企業(yè)能否克服國(guó)家間宏觀市場(chǎng)環(huán)境的差異，更取決于收購(gòu)企業(yè)能否真正“消化”和“吸收”標(biāo)的企業(yè)的精髓，實(shí)現(xiàn)二者戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)步調(diào)的統(tǒng)一。因而，并購(gòu)?fù)瓿珊笠獙?duì)并購(gòu)雙方的文化差異進(jìn)行詳細(xì)的分析，并制定相關(guān)的解決差異的方案，在全面導(dǎo)入并購(gòu)企業(yè)文化理念的基礎(chǔ)上，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的原有文化，從層次、層面、結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面整合，實(shí)現(xiàn)文化融合。

 

　　留住標(biāo)的企業(yè)中的優(yōu)秀人才，并培養(yǎng)國(guó)際型人才。某公司高管曾說(shuō)：“花了大價(jià)錢(qián)買來(lái)的企業(yè)，隊(duì)伍散了、客戶丟了、利潤(rùn)降了，并購(gòu)最后可能得不償失。”所收購(gòu)的資產(chǎn)中，像市場(chǎng)渠道、人際關(guān)系等往往是無(wú)形的，很有可能隨著關(guān)鍵員工的離開(kāi)而蕩然無(wú)存。
 

　　人才作為最重要的生產(chǎn)要素，已成為全球競(jìng)爭(zhēng)的核心資源。一般海外并購(gòu)?fù)瓿芍螅R上面臨的就是運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)，人力資源及人才問(wèn)題尤為重要。本國(guó)人才對(duì)國(guó)外的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、法律環(huán)境都比較陌生，在思維模式、業(yè)務(wù)能力、價(jià)值理念等方面還不能充分滿足參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。所以，中企應(yīng)制定相關(guān)的制度，最大程度地減少人事摩擦，充分利用被收購(gòu)公司的人才繼續(xù)開(kāi)展海外業(yè)務(wù)，進(jìn)一步構(gòu)建全球化組織的各項(xiàng)核心能力人才體系，加強(qiáng)海外并購(gòu)與現(xiàn)有人才計(jì)劃的銜接，引導(dǎo)企業(yè)重視并購(gòu)中海外研發(fā)團(tuán)隊(duì)的整合和利用，加強(qiáng)海外與國(guó)內(nèi)研發(fā)機(jī)構(gòu)的統(tǒng)籌，不斷培養(yǎng)國(guó)際化人才，提升企業(yè)的研發(fā)與創(chuàng)新能力。

 

　　產(chǎn)業(yè)升級(jí)箭在弦上，海外并購(gòu)或成趨勢(shì)

 

　　對(duì)于資本市場(chǎng)占據(jù)重要地位的上市公司來(lái)說(shuō)，企業(yè)間無(wú)論是技術(shù)還是渠道的整合，都有利于打造產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢(shì)，形成更成熟的業(yè)務(wù)格局。在產(chǎn)業(yè)資本不斷注入的LED市場(chǎng)，并購(gòu)重組和產(chǎn)業(yè)升級(jí)推進(jìn)著市場(chǎng)的整合加速，行業(yè)集中度將進(jìn)一步提高，龍頭企業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)和規(guī)模效應(yīng)也將在整合中凸顯出來(lái)。

 

　　如今，不斷涌現(xiàn)的海外并購(gòu)案例，反映了全球LED產(chǎn)業(yè)格局已悄然變遷，未來(lái)的市場(chǎng)將是技術(shù)、資金、規(guī)模等更具優(yōu)勢(shì)的大品牌的天下。市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)需要強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，行業(yè)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)不可避免，并購(gòu)重組已然成為一種常態(tài)。或許，未來(lái)幾年中國(guó)LED企業(yè)在海外的并購(gòu)腳步將一路“高歌猛進(jìn)”，海外并購(gòu)熱情將持續(xù)高漲。至于前方有什么在等著我們，不妨拭目以待！