王總在講座中說到，經濟形勢不好，大家就會很焦慮，琢磨著企業如何轉型升級。之前，我在和幾位企業家交流，對方感慨：“現在行業不好做，很爛，希望能夠轉型，但不知道該如何轉。”我就問對方：“你連自己最熟悉的行業都做不好，又有什么理由和信心去進入一個完全陌生的行業？你之前做紡織行業做不好，想進去做高新行業，你覺得自己的勝算有多大？”前幾年，歐洲經濟不好，但德國經濟一枝獨秀。中國記者提中國式問題：請問德國在轉型升級方面有什么經驗？德國總理默克爾回答：我們只有升級，沒有轉型。所以，我始終認為，我們對轉型和升級的理解，是有誤區的，有時候，“轉型”只是“失敗后逃跑”的中國式語言修飾。而且，目前的市場環境并不適合企業轉型。什么時候適合轉型？只有在企業自身發展得不錯，且市場環境也允許的情況下，才可以嘗試轉型，也就是說，在轉型之前，一定要先做好“升級”工作。事實上，企業的發展和人的發展，都是一樣的道理，能否抓住機會，都取決于自身的資源和能力，而這就是“升級”的工作。

 

　　王總重點談到，企業要先升級，再轉型，但轉型也必須具備三個條件，一是能夠識別未來機會的戰略眼光，二是掌握戰略實施路徑設計方法，三是要擁有商業模式創新的能力。中國企業最擅長的是模仿，因為中國缺少創新的環境，缺少知識產權保護制度，中國企業缺少優秀的戰略家和專業的職業經理人。但是也有像華為這樣的優秀企業，通過前瞻性的戰略思維識別市場，打造一支由職業經理人管理的團隊，在專業領域獲得極大的成功。首先，戰略眼光如何塑造，企業家要通過數據的分析和工具的運用，來不斷提升自己識別未來市場的戰略思維。比如鴻雁從2008年開始對中層以上管理人員實施“戰略管理、平衡計分卡、全面預算管理”三位一體的績效管理體系。在公司總部、業務單位、職能部門三個層次全面使用平衡計分卡作為戰略執行的工具，使公司戰略目標轉化為可衡量績效指標并分解到部門及員工，以此來確保了戰略目標的落地。其次，戰略實施路徑設計，說到底，是解決一個“關聯度”的問題。“關聯度”可以從制造、客戶和技術三個緯度來分析，比如以富士康為代表的制造加工型企業，可以通過擴大生產規模來達到經濟效益的增加；以小米為代表的互聯網品牌企業，可以通過“粉絲經濟”，實現跨界發展；以谷歌為代表的技術驅動型企業，則通過技術的關聯實現轉型。再者，商業模式創新的能力，對傳統企業來說，需要通過“+互聯網”的方式來完成市場渠道的創新，拿鴻雁來說，現在我們正在布局智能家居產業，因為鴻雁最開始是做開關插座起家的，現在，我們通過技術和產品的升級，以智能開關為入口和平臺，打造更符合用戶使用習慣的智能家居產品。但這智能家居是一個系統，是需要本地化服務的，所以我們就打造了一個“鴻雁智+”APP平臺，這個平臺聚集了一大批專業的智能家居服務人員，用戶就可以在這個APP上發布需求，這樣一來，既解決了智能家居的本地化服務問題，提升了用戶體驗，我們還可以通過這個入口為用戶設計更多的增值服務。

 

　　最后，王總總結到，企業要厘清轉型和升級的邏輯關系，應該先升級后轉型，轉型之后再升級。而“轉型升級”是企業發展的關鍵。對當下的企業家來說，在思維上，要具備前瞻性、系統性的戰略思維，要更注重對商業模式的研究；在管理上，要走向組織化、流程、信息化。人轉型成功了，市場和產品的轉型也就順理成章了。